营销革命-第23部分

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“北部的岛屿有壮丽的湖泊、天然的海滩和迷人的溪流。”

“南部的岛屿有高峻的山峰、惊险的海湾和瑰丽的风景。”

“但是你不必选择其中的一个，你可以在一次旅行中同时参观这两个岛屿。”

“对你的旅行社说你要去新西兰：世界上最美的两个岛屿。”

“世界上最美丽的两个岛屿”让看过测试广告的新西兰人感到吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成两个岛了？”他们不把自己的国家看成岛屿，也看不到它的美丽。置身其中的新西兰人太妄自菲薄了。

第16章　启动项目

引言

当你准备好启动项目的时候，你就该改用“自上而下”的方式了。也就是说，当你准备好执行项目的时候，要确保严格、及时和“自上而下”地启动。

我们的建议是：“自下而上”规划，“自上而下”执行。若说绝大部分公司用了相反的方式也不为过。

高级管理层在象牙塔里制定战略规划，用笼统宽泛的词汇描述他们的目标。¨wén，　rén　，shū　，wū¨中级管理层则负责具体的战术细节。

然而，用金色或银色装订夹包装好的战略规划送达到一线后，不久就被束之高阁了。“我们知道消费者需要什么，”营销人员说，“那东西只会让事情变复杂。”

广告公司里那些有创意的家伙们仔细阅读着同样的战略规划，看看其中有没有一些东西……任何东西……他们可以运用到广告中。通常，他们的确会发现一些，但是等到它们被修改、完善和修补后，公司里没人可以认得出来。不要紧，只要还有创意。

军事方法

军事组织会将“自下而上”的规划和“自上而下”的执行结合起来。

一旦“自下而上”地建立了战略，军事组织就坚持“自上而下”地执行，低级军官没有自己决策的余地。

如同一场漂亮的足球比赛，进攻在执行上总是完美无缺，每个单元在确切的时间和地点准确地完成预定的任务。

你可能会想，这在商业中无法完成。其实可以。赫兹、安飞士和麦当劳每天都在这样做。

大型连锁组织的关键是制定规则，然后“照章办事”。一旦你有了强有力且一致性的营销方向（战略），就不该让个人修改它。

商业方法

商业可以从相似的军事执行方式中受益。

然而，高层制定的战略交给低层管理者后，低层管理者往往在改变战术方面有很大的自由度。有时，这种方法有效。一份有瑕疵的战略规划有时会因为销售一线的底层员工的战术调整而得到完善。

但是这不是进行规划和执行的有效方法。这会为商业组织中的执行人员带来很大的压力。

这种情况存在于如今很多大企业中。低层人员—商业组织的战地指挥官在运营中往往会完全违背他们“象牙塔”总部设定的战略方向。战地指挥官是因为战术上的实效才保住工作的。

这其实是种浪费。如果一个企业首脑先实地考察，“自下而上”地建立企业战略，企业会高效得多。

这是对“自上而下”战略规划的讽刺。虽然如今大部分企业都在大谈目标、目的、计划和宗旨，但他们都不是战略驱动型的。他们只是说得好听，但在实际操作中采用了相反的模式。

人人都在忙着各自的事情，没人遵循我们一直在谈的一致、单一和大胆的战术。在这样的公司中，企业战略跟挂在办公室墙上的艺术品毫无差别。它不会起到任何作用，没人关注它，但是知道它挂在那里会让人感觉舒服。

光秃秃的墙会让人感觉紧张，如同一个没有企业战略的公司，让人觉得不够完整。

公司没有企业战略会带来什么本质上的差别吗？说实话，大概不会。

问问你的同事，公司的战略规划是什么。如果得到的答案是一本厚度达0。6米的活页本，你就知道公司并非按规划行事。

战略驱动型公司

有意思的是，运用“自下而上”营销方式的公司不只是说说，相反，它们会成为战略驱动型公司。

当一个公司将其战略建立在有效的战术上时，它就受战略驱动了。它有一个强有力的焦点，可以用单一的概念和简单的语言表达出来。

达美乐的战略是用“30分钟送餐到家”的战术主导比萨送餐上门业务。就这么简单，不需要0。6米厚的活页本来解释（达美乐确实用了0。6米厚的活页本向它的加盟商们详细地解释了这个战略。它是一个有用的工具，而不是束之高阁的企业哲学）。

战术驱动型公司

如果一家公司在象牙塔里制定战略，并以公司管理者惯用的、充满激情和诗意的方式动员队伍，结果就恰恰相反。它成了一家战术驱动的公司，没有一致性的营销方向。它会随波逐流。它的未来更多地依赖时机和运气，而非规划和执行。

公司可以改变。一群犹豫不定的乌合之众可以成为一支有强烈方向感的内驱型部队。然而，变化不会在一夜之间发生。

第一步是找到有效的战术并将其融入战略。

一开始，战略不会也无法包含公司所有的产品和部门。企业不会在一夜之间失控，要失控也得经过一段时间。你无法将一堆杂乱无章的产品和服务在一夜间转化成有力的营销机器。

你也无法预测未来。你无法确切地规划在未来几年聚焦过程怎样展开。如果你非要这么做，那你的规划过程本身就是脱离现实的。

现实是市场和潜在顾客的心智切入点，聚焦过程应该从这里开始。你应该从单一的项目开始，这个项目应该围绕能找到的、有竞争力的心智视角展开。之后，你应该观察这个项目对其他产品和服务的影响。

在未来的几年中，你可能不得不调整方向，如同一个武装部队调整方向绕过途中的障碍。但是，你无法提前得知。

如果第一个项目无法以一种戏剧化的方式启动，那一切都是空谈。

具体来说，该怎样启动这个项目呢？

“大轰炸”方式

你永远不会有第二次机会打造第一印象。重要的概念应该看起来很重要（如果你的概念不重要，那你应该回到前线，找一个重要的）。而且新的概念极度需要认知度，如果没有重大的媒体投入，这种认知度是很难获得的。

你可以优先考虑“大轰炸”方式—以你能负担得起的媒体投放量和影响力启动一个项目。这种方法可以帮助你克服已有的惯性。

人们不会围坐在那里等待新概念和产品。在进行销售之前，需要预先用让人兴奋的信息吸引市场的注意力。

当苹果推出麦金塔电脑时，它在商业刊物上投放了20页的“巨型炸弹”式的广告。也有不少企业在启动新的营销项目时，在全美超级碗橄榄球赛期间投放巨型炸弹式电视广告。

你的出击不仅要猛，而且要快。好概念很快就会被人抢走。

过去，在竞争对手出现之前，总是有足够的时间。现在情况变了。有时，在你往返的这段时间里，概念就已经被人复制了。因此，将你的项目尽快公布于众十分重要，即使在启动过程中要做些调整。

在启动项目之前，没有必要做到尽善尽美。追求完美本身没有错，但是它可能会牺牲某些你希望给竞争对手带来的震撼性。

“缓步推进”的方式

与“轰炸”方式相对的是“缓步推进”的方式。当小公司面临大的竞争对手时，应该选择这种方式启动项目。

小公司不应该在全国范围内重拳出击，而应该在一个城市、一个州或一个地区启动项目，然后逐步在其他地区展开。也许在这个过程中，它会发展成为一个全国性项目。

如果你为一家小公司工作，你应该选择“缓步推进”方式，而非“大轰炸”方式，原因如下：

·小公司没有足够的资金支持“大轰炸”方式。它不仅耗资巨大，而且会消耗支撑增长型企业基础设施的建设经费。因此，最好还是在区域上逐步展开；

·小公司可能不想过多地吸引强大对手的注意。采用“缓步推进”的方式，概念和产品不易被察觉。即使大的竞争对手注意到了，它们也不会将其视为威胁，因为它们觉得你的营销项目是区域性的，而非全国性的。

要有攻击性

但是，不要因为太含蓄而牺牲项目的有效性。即使你是个小公司，也要有攻击性。

很多公司不愿启动有攻击性的营销项目，因为它们不想冒犯自己的竞争对手。

它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。

这完全是个错误。不要怕冒犯它们，敌人会因此而尊重你。

尊重比友谊能销售出更多的商品。我们（美国）从以前的敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是从以前的盟友（英国和法国）那里购买的42倍。

如果想要别人喜欢你，对他们友好些；如果想让别人尊重你，并从你这儿买东西，就直接攻击他们。

第17章　步入正轨

引言

在项目成功启动后，你的下一个主要问题是保证项目稳步发展，步入正轨，而这是最最困难的。

很多管理者不理解战略的本质。他们认为战略，如长期战略规划中所写的那样，发生在某个特定的时期内。

战略展开是需要时间的，但战略本身是没有时间限制的。战略是一致性的营销方向。

因此，五年规划毫无意义。如果你开上了最好的战术之车，并为它选好了最好的战略轨道，提出每年的年终目标还有意义吗？

如果超越了年终目标任务，你会停下来吗？如果没完成任务，你会加速吗？如果是这样，那你最好换个司机。

营销如同赛车，要想赢得胜利，你时时刻刻都要全力以赴。

而且，五年规划中都有对未来年度销售增长的良好预期，但它的存在严重低估了竞争的残酷性。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。

比如，在第二次世界大战中，盟军在“市场花园”行动中遭遇了一个正在休整的德国装甲师（要让“市场花园”计划起作用，蒙哥马利的队伍必须得连续攻占五座桥。其中有四座攻击不力，结果计划失败了）。IBM的长期主机规划如何能预见小型计算机的兴起？

因此，要保证项目稳步发展，在警惕竞争行动的同时，还要全力以赴，这才是本质所在。

深入前线

要保证战略顺利进行，你得和前线保持紧密联系。大多数的高级管理者不了解前线的实情。避免这种情况的最好方法是亲自去前线。

以法国战争为例，在最关键的前几天，德国坦克部队的将军在哪里呢？在前线带领先行部队。尤其是隆美尔，他坚信将军应该在前线。在跨越默兹河时—入侵法国的最大军事障碍，他亲自下河，帮助自己的部队将坦克转载到驳船上。

营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。例如，在汽车战中，李·艾柯卡的风格要比罗杰·史密斯好多了。

巩固成功

巩固成功，放弃失败。如今的企业常常违反这句古老的军事格言。

军事成功的关键是为进展最大的坦克指挥官提供足够的燃料。同时，停止为那些陷入困境的坦克指挥官提供燃料。

大部分企业的做法恰恰相反。比如，一个公司有五条产品生产线，有三个是盈利的，两个是亏损的。猜猜管理层会把大部分的时间和精力花在哪里？对了，亏损的生产线上。

关掉亏损的生产线，把资源