卡耐基成功全集之二经营管理方略-第60部分

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　　2。不能撒手不管　与疑神疑鬼的不信任态度相反，有的企业领导对身边工作人员包括秘书，过于宠爱护短，缺乏严格要求，甚至等出了问题才大吃一惊。对秘书应　严格要求、严格管理，不允许打着企业领导旗号办私事、谋私利；不允许秘书自视特殊、摆架子，使得下级和群众感到“大官好见，小官难求”。

　　3。慎用异性专职秘书　企业领导在配备使用专职秘书上，应慎用异性。这是为了方便工作，且利于避嫌。因为专职秘书一般是贴身秘书，在工作上、生活上单独同企业领　导打交道的时候较多，使用异性秘书双方互有不便，所以还是慎用为宜。

　　4。不要事事由秘书代劳　企业领导虽然需要秘书当自己的参谋和助手，但不能一切依靠秘书，一切由秘书代劳。企业领导必须亲自动手，准备自己的讲话、报告，亲自指导、　主持自己企业领导范围内的重要文件的起草，否则对所领导的主要工作就不能担负起政治责任。这个不能假手于别人的艰苦的创造性劳动，是由企业领　导的领导责任所决定的。

　　发挥“智囊”人物作用的方式方法

　　领导者发挥智囊人物作用的方式方法很多，这里择其主要介绍如下。

　　1。头脑风暴法　头脑风暴法是将一组智囊人员召集在一起，通过一定的会议形式，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样，领导者就能在较　短的时间内获得较多较好的设想和方案。

　　（1）头脑风暴法的具体做法召开一种特殊会议，其人数以　5～10　人为宜，多了不便充分发表意见。　会议有一名主持者，主持人在开始时简要地说明会议目的，要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造　都能充分发言的气氛，当有较多与会的人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。　记录员要记下会上提出的所有方案和设想（包括荒唐、古怪的设想），待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。　为了保证思想高度集中，会议时间以一小时为限。　会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。

　　开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，使智囊人物事先有所准备，　每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自　己的设想。

　　（2）头脑风暴法要遵守的原则　不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。　自由发言，畅所欲言，主意越新越好。

　　主意越多越好，以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性越大。　要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。　头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛，解决问题的方案有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。

　　2。特尔斐法　特尔斐法又称为专家集团咨询法，其要点是：向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进　行定量分析和归纳，再用函件反馈给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整　理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接　触，因而有顾虑而造成的随声附和现象。

　　有些领导者在征求专家意见时，习惯于采用会议方式，但专家会议有许　多缺陷：第一，参加专家会议的人数少了，代表性不充分。第二，由于对权威的崇拜，权威的意见即使不正确，也可能左右其他人的意见。第三，出于　自尊心，不大愿意修改自己原来的意见。第四，随大流或碍于情面，不愿发　表不同意见。

　　运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题：对提出的问题应作充分说　明，务必使专家充分了解意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；　用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免“普遍”、“广泛”、“通常”等无法定量的含糊字眼；预测领导小组的意见不能强加于表格内；表格　设计要简化，需要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌付报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。

　　3。专题分组法　领导者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的　情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题，这是一个大专题，关系到子孙万代，为了减少失误，为领导者提供正确的决策方案，就要将这　个系统工程分成水利、能源、搬迁、农业、水产养殖、长江运输等专题，组织各个方面的专门人才分门别类地进行分组专题研究。

　　专题分组法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时领　导要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合，此法适用于负责宏观　管理的上层领导者。

　　4。专家“会诊”法　这是一种比较适用的方法。一个单位出现的问题，诸如经济的、政治的、伦理方面的，由单位向各个领域的专家介绍情况，然后由专家们实地勘察，提出“诊断”意见。　国外有许多这种给企业“诊病”的“医生”，他们被称为“思想库”、“智囊团”。我国也逐步在推广和实行这种方法，如宝山钢铁公司，原意并　不是建立像现在这样的巨型钢铁联合企业，而是建立宝山钢铁厂。后来在“左”的思想指导下，追求钢产量的高指标，片面强调引进国外最先进技术，　造成了全套引进，贪大求洋和错选厂址这样三个错误，致使宝钢成为一个投资大、成本高、耗资多、偿还能力低的企业。它超过了国力，不符国情，形　成了骑虎难下的局面，在这种情况下，冶金部邀请了全国　30　多名各个方面的专家进行“会诊”，对各方面的情况进行广泛的论证，最后共同得出了关于　调整宝钢工作的目标性意见。实践证明，经过专家“会诊”论证的决策是正　确的。

　　全员参与能提高工作效率办公室的效率化是相当难的事，因为没有全员的参与就无法做到实质的　改善。

　　上自董事长下至职员，有必要全员的参与，仅靠一部分人的力量是无法　实行的，只有上级的命令也不行。上级的权力虽然超群，但中下层人员若适当地掩饰，权力亦无法奏效。那么，只靠下层的小组活动是否可行呢？这就　很难下定论了。

　　公司的结构并不是只有纵向的组织体系，而是包括其他相关的横向组　织。因此，与其他组织间联系的好坏，都会造成很大的影响。亦即必须根据上下、左右联系的综合力量才行。但说是简单，企业规模大的话，就不那么　简单了。

　　（1）上级要指挥到何种程度？

　　（2）主管联系上下左右的具体改善活动可以做到何种程度？

　　（3）负责人可以从实务中找出效率的提高点吗？

　　（4）有关具体的效率提高点，专家能取得何种程度的领导权呢？

　　（5）事务部可以使全体的活动，顺利地进行下去吗？　想提高工作效率，上述的综合力量不可少。

　　综合力量，提高效率的原动力至此，已经说明了上级、事务部、主管、负责人成员等五个阶层，这些　人的综合力量才是提高企业效率的原动力。

　　首先最需要上级的信心：（1）指示目标的方向（2）长久持续（3）经常表现出关心的态度（4）善用时间（5）体会上级固有的经营方式（上级的言行举止对业务的影响）　效率化最容易受到上级的思想左右。效率化不只是中坚干部以下的问题，而是包括上级全体人员之课题。

　　觉悟到事务部主管的人选

　　为了集合全员有效地推动效率化，战略、战术的运用在正当的意义下是有其必要性，一般公司在这方面表现很差。将几百人、几千人集中，就必须　有集中的策略。因此事务部任务的大小，在此即可看出。

　　在事务部当中，特别是事务部主管的任务最大，因为他是：（1）可以直接与上级联络的人（不能直接与上级商量，就无策略、战术可　言。）

　　（2）可以和其他上层干部联系的人；（3）不但对效率化有信心，而且有研究改进的热心；（4）有长久持续改善业务的意愿。　因此必须觉悟到事务部主管的人选，是效率化成败与否的主因。

　　主管应该唱主角由于具体改善业务的权限在主管身上，所以身为主角的管理者应采取积　极性的态度。某些方面的效率化，要有胆量与见识。但太过分的话，就会成为盲进，评价就不良了。目前的公司组织里，是由科长级的主管负责这项任　务。

　　经理、高层干部要作为科长态度积极的后盾。如果科长热心又积极，成　功性则较大。但是在幕后控制的经理、要员才是最大的问题。经理不知道实务的情形，自然会导致损失。高级干部也只会关心自己所负责的部分，当然　对降低成本就缺乏积极性了。总之，他们仅关心自己所负责的部分是否提升　成果而已。

　　实务握在负责人手上似乎公司的管理者多半不了解实务，实务是握在负责人手上。虽然主管　当中也有不少人是有实务经验并了解实务的，但通常不了解目前的实务，而自前的实务毕竟才是最实际的。

　　不要只听老成员说：“这种想法与做法很奇怪。”实态在于正在工作的　人身上，所以要引领直接工作的负责人。这些人会心甘情愿地在实务中制造有效率化的气氛，如果不如此就无法进行具体地改善和提高效率。

　　效率化专家的重要性主管、负责人、甚至上级、事务部，都是所谓的外行人。即使以前有过　效率化活动的经验，那也只是一两次而已，不算是效率化专家。最怕的是没有什么经验的人，胡乱编织出一大堆假经验。尤其发言者的阶层很高时，那　影响实在太大了。

　　五、探寻实现高效领导之捷径

　　“领导”是令人肃然起敬的字眼。　然而，几千年“官本位主义”、“主观主义”、“特权主义”与“领导”

　　相伴相随，人民在沉重的代价中迷惘、愤怒？？　改革开放，市场经济，中国冲破藩篱。人们在审视、在思考探寻，怎样才能将“官”和“领导”分离开而使领导实现高效领导呢？

　　获得管理知识管理学是从事管理的人员必须掌握的一门专门知识。管理学作为一门学　科，有一套由观察报告、概念、原理、假说、基础和理论组成的知识。它是一门迅速发展起来的实用社会科学，并且已逐步形成了一门专业。需要着重　指出的是，有关行政管理原理和因素的复杂知识是管理成功的先决条件。同时，由于管理任务的复杂性日益增强和管理环境的多维性，今天的管理人员　需要掌握更多的行政管理知识了解行政职能过程。

　　管理知识不