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ƒ挡开。
在局外人看来,这种行为也许很愚蠢,因为这顶多“只是言语上的争端”¡¡罢了。但几千年以来,言语不但有治疗的功效,更有强大的伤害力量。事实¡¡
上,马赛尔·摩斯(Marcel¡¡Mauss,AGeneralTheoryof¡¡Magic—New¡¡York¡¡
W¡£W¡£Norton,1967)在他的书《魔术的一般理论》中就会说明,人们之所以¡¡发明魔术,是想用来阻挡天灾及邻人在愤怒之中对我们施加的邪恶咒语,这¡¡
种咒语在某种情况下,能够造成死亡。
在现代的工作环境里,我们也经常看到人们采用自己的魔术来达到同样¡¡的目标。他们所遵循的指示是:“攻击是最好的防御”,而起码从十几岁的¡¡
时候开始,他们就一直采用这个方法。然而,在那段时间里,他们却能获得¡¡成人的宽容,然而一旦进入社会后,这些行为就不再那么容易被宽恕了。
他们这种顽固或好辩的态度,源自他们恐惧在言语上被人击溃的心理。¡¡从他们攻击别人言语所表现的凶猛、急切的程度,你就可以看出他人的言语¡¡
对他们是一种多可怕的威胁,为了规避人们语言上的影响力,他们通常会设¡¡法还击。他们所采取的自卫性反击往往是口头式的,尤其是在工作的环境当¡¡
中,但他们所感受到的威胁却势必是以言语的方式出现;如果是的话,那更¡¡好,因为他们会有一个具体的攻击目标。
简单的说,亨利、格儿及约翰在工作上的行为表现,反应出他们惟恐自
己不够独立——或者是说独特的心态。这种自卫性的心理是青春期残留下来¡¡的后遗症,是阻碍人们事业成长的主因之一。
人们怎样才能知道自己已把青春期的焦虑抛诸脑后,且不再威胁到自己¡¡的事业呢?他们什么时候才能确定,自己已能在工作中分辨出独立自主及独¡¡
特的差异来呢?在研究的过程中,我们发现一个再明确不过的测验法:当人¡¡们能够坦然地赞美同事,尤其是上司,而不觉得自贬身价甚或若有所失时,¡¡
就表示他们已从青春期过渡到成熟期了。
个人与团队的关系
如果你访问美国各类型的工作者,你会发现他们在表面上都很重视“团¡¡队”问题。由于“团队”这个字眼很容易使人联想起有组织的一群人参与一¡¡
项运动比赛,大多数人想到团队时都会用最受欢迎的运动来做类比,“我是¡¡这个球队的队长,”一位总经理这么说。另外一位高级主管则说:“我是指¡¡挥全队的人。”
让我们先相信他们的话,且暂时不看商业界与运动场上的许多不同的地¡¡方。要玩团队运动,就必须一个人在两方面都很卓越,第一,他必须能把自¡¡
己独特的才能发挥得淋漓尽致;第二,他必须与队友合作无间。
第一点并没有什么大问题。大多数美国人都拥有不断提升自我的热忱。¡¡我们喜欢琢磨工作技巧,并增广我们的知识与见闻。问题出在第二点上:如¡¡
何调整、综合我们及别人的技巧与知识。在¡¡20¡¡来岁及¡¡30¡¡来岁的时候,有许¡¡多不同的理由阻止我们达成这种期望。在人们¡¡20¡¡岁到¡¡30¡¡
岁的时候,最渴望¡¡的就是个人工作上的努力能获得别人的确认。他们会信口吐出一长串名人的¡¡名字来,并渴望自己的名字也能列在这些人当中。
到了¡¡30¡¡来岁时,光是个人的荣耀已不能满足他们;他们同时也希望借此¡¡获得加薪或高阶层管理的职位。然而,在事业阶梯上往上爬的速度却无法令¡¡
他们感到满意。很多人会认为要达到自己的目标,唯有做一些值得人赞美的¡¡事,或起码表面上看起来是如此。就如一个人所说的:“光是做我份内的工¡¡
作并不能使我受到注意。”另外一个人则说:“你必须让别人‘看到’你的¡¡表现,否则你永远无法成功。”对他们而言,把自己隐没在一群人当中是件¡¡
毫无意义的事;他们不愿做无名小卒。
简单的说,团队工作在美国就好像是供人看热闹的运动一般,对别人适¡¡合,对自己则否。而根据我们的调查,这一点在办公室尤其显得正确。虽然¡¡
美国人会赞扬一个球队在运动场上合作无间的精神,但在办公室里,他们采¡¡用的则又是另一套法则。金钱和职位的升迁是一个极大的诱惑,只有傻瓜才¡¡
会为了与人合作而牺牲它们。任何会使自己失去表彰自我机会的事,都不值¡¡得做。
做好换工作的准备¡¡乍看之下,这些态度看起来似乎是“天生的”,无需多加解释,事实却¡¡显示只要循循善诱,人们仍能改变他们以自我为中心的态度,而与团队合作。
然而,目前的美国社会却提供不了什么动机来诱导人们这么做。在学校培养¡¡出来的那种极端个人主义的态度——举例言之,学生们在考试时不能互相传¡¡
递消息(这叫作弊)——在人们踏入社会工作以后,不但没有缓和下来,反¡¡而变得更加严重。在美国社会的工作环境里存在着一些特点,使得最认真的
工作者也仅会关心他们个人事业的成功。¡¡举个例子来说,换工作就是非常普遍的现象。而在意味着有必要这么做
以前,就该做好换工作的准备。准备的时间也许会因为被开除或临时解雇而¡¡缩短,但大多数的人却认定自己迟早会离开公司。下一步,应该往何处去,¡¡
则是需详加考虑的问题。但同样重要的问题则是,他们离开时能带走什么真¡¡正完全属于他们的东西。
当然,他们能带走的绝不是公司的利润;哪怕他们在这方面曾有过很大¡¡的贡献。他们最可能带走的就是自己的专业技术。这一点并非是他们雇主给¡¡
的,就算是,他们仍能在离开时带着它走。这种携带的心理说明了,有些工¡¡作者为什么会这么重视他们的工作摘要,以及专业化在美国为什么会如此重¡¡
要。工作摘要是每一个人的通行证;工作头衔则是他换工作的许可证。
但这点却使那些努力工作而又有才华的人受到束缚。他们已习惯于做比¡¡自己份内还要多的事;他们工作的实质内容远超过规定的分量。在我们的样¡¡
本中,大多数能力很强、工作卖劲的人都有一个共同的心声:“要在纸上写¡¡下我实际上做什么事,实在很困难。”
且试着把这点告诉那些负责招募人才的公司主管吧。一位职业介绍所的¡¡负责人就说过:“我能怎么办呢?他们是不错,但我总不能光站着叫卖,拿¡¡
不出一点东西来呀!”另一家介绍所的老板则说:“我很讨厌人们跑来对我¡¡说:‘我很能和人相处。’光是这样讲是不够的,我很难根据这点为他们找¡¡
工作。”这也就是说,任何人如果想换工作,就不能忽略掉一点:他们的履¡¡历表写得越详细,别人就愈容易为他们安插职位。
第二个一般人离开公司时可以带走的,就是他们的“功劳”。然而要取¡¡得功劳,通常需要经过一番和同事间的激烈争斗。因此,大多数的人在平日¡¡
就必须学会在众人中脱颖而出,以确定不会错过每个受赞美的机会。
在研究的过程中,我们发现随着年龄的增长,人们会一年比一年地更渴¡¡望获得他人的认可与称赞。这使我们感到很讶异,因为我们原以为他们这种¡¡
渴望会随着青春期的结束而日渐降低。但就如我们在前一章所看到的一样,¡¡在许多个案例子中,情况却非如此。
当毕业生刚开始踏入社会工作的时候,他们会花费很多时间向我们阐述¡¡未来计划成就的事。可是等工作十年以后,他们便开始瞻前顾后起来。他们¡¡
会审察自己目前的成就与以前预期的目标,并发现自己愈来愈难逃避一个问¡¡题:“到目前为止,我到底已有多少成就?”大多数人会坦白地承认:“没¡¡
有多少。”这个发现不但没有使他们认输或把前进的步伐放缓一äº