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伏变化,他们之所以不愿意和她合作,多半是因心情不好,而与她个人无关。¡¡就如她一再强调地:“他们总是喜欢闹情绪。”我们绝不否认感情因素在人¡¡
类行为中的重要性,但有一个现象是很难忽略掉,那就是当杰夫或卡洛在附¡¡近时,人们很显然心情会变糟。就算一些最和善的人也会因他们的出现而变¡¡
得冷漠或戒备起来。事实很明显,年复一年,这两个人正在他们工作的环境¡¡里制造一种不愉快的气氛,而他们也必须在这种气氛之下与人格斗。
当我们思及任何危机时,脑海里常出现一种可怕的联想。在大多数案例¡¡中,这种景象是正确的,但在这儿却非如此。在杰夫及卡洛二三十岁的时候,¡¡
那些夹杂着愤怒,并一阵又一阵侵袭他们的沮丧与绝望感,对他们内心所造¡¡成的骚动要比任何全面来临的危机更为强烈,而且延宕的时间也更长久。比¡¡
较起来,一次短期的沉痛打击还更容易让人忍受一些。
最好不要信任任何人
我们花了好几年的时间,并研究了各种不同的案例,才找到如何寻出麻¡¡烦是否正在酝酿的最佳方法。当我们问杰夫及卡洛为什么要花费这么多时间¡¡
对同事疾言厉色时,他们的回答是:“因为我不信任他们。”这句话听起来¡¡很简单,但却隐含了很重要的暗示。这种对人缺乏信任的态度正充分地显现¡¡
出麻烦正在酝酿中。它会产生问题的理由如下:如果人们不信任某个与他们¡¡共事的人——事实上,就算这个人有足够的冲劲,他们仍很担忧他或她的办¡¡
事能力——那么他们就很难自我放松。怎么能够放松?他们不但要操心自己¡¡的工作,也要操心别人的工作。这对团队工作而言,绝不是好现象。
当我们说自己不信任某个同事,就像是说我们在作战时不信任某位同袍¡¡一般。这不仅意味着我们对这个人的能力或勤奋程度感到怀疑,也暗示着一¡¡
个更激烈的想法:我们不愿他留在队伍中。就算是这种情形吧,但是如果我¡¡们对办公室里的每一个人都有同样的怀疑时,又会发生什么事呢?还有谁能¡¡
留下来做团队的参与者?
这正是使杰夫及卡洛,或亨利、格儿及约翰在这方面所处的地位看起来¡¡更形坚固的原因。当杰夫的一位朋友说他“凡事对人缺乏信心”时,他懊恼¡¡
地回嘴说道:“不错,但我有适当的理由缺乏信心。”接下来,他会一件又¡¡一件地陈述,因为他同事的无能及漫不经心而造成的许多错误及混乱。
卡洛在这些事上面的记忆力又比杰夫更胜一筹,而她采用的策略也更进¡¡一步。与其等待别人把她逼入死角,问她为什么经常会对办公室里的每一个¡¡
人持否定的看法,不如在他们还没有机会出击以前,先把她自己的理由陈述¡¡出来。她经常向朋友陈述同事在工作上所犯的错误,就是想阻止别人说她的¡¡
态度太过尖刻。但就我们亲眼所见,起码还是有人这么做了。
“你真可怕,”一位已转到别家公司工作的旧日同事,以半开玩笑的口¡¡吻对她说,“你只会批评人。”卡洛马上反击回去,“你一定是在开玩笑吧,”¡¡
她以一种轻蔑的态度说道。“在我告诉你这些人犯的错误以后,你怎么还能¡¡这么说?而你听到的还不到一半呢。”
对任何有资格在他们团队工作的人,杰夫及卡洛已学会用不信任的方法¡¡来否定他们。举例来说,当卡洛旧日的同事提醒她公司里起码仍有一位真正¡¡
认真工作的人——一位叫汤姆的家伙时,卡洛答道:“不错,可惜他能力差¡¡了点。”杰夫也采取同样的策略,当别人告诉他他的一位同事被这一行里的¡¡
人认为很出色时,他马上回嘴说道:“那又怎么样?他很懒惰。”没有人在¡¡他们口里能即拥有脑袋而又工作勤奋。如果他们能力很强,他们就会被指责¡¡
成工作态度欠佳或漠不关心。如果他们确实工作很认真,他们就会被冠上“笨¡¡蛋”的名称。就如卡洛批评汤姆(已成为这家公司的总经理)时说:“他必¡¡
须工作得非常努力,也才有一些普通表现。”
总而言之,要评估那些工作¡¡6¡¡个月以上的人是否对团队工作感兴趣,你
只需问他们一个简单的问题,即在公司里有谁值得他们信任。如果没有人的¡¡能力与勤奋程度能博得他们尊敬的话,则他们不是没进对公司,就是无法成¡¡
为团队中的一份子。
这是一种很容易陷进去的恶性循环。如果人们不愿意的话,你绝无法强¡¡迫他们尊敬自己的同事。杰夫及卡洛就显示出否定别人并非难事,因为在任¡¡
何人身上,他们总可以找出一点毛病来,且当作是别人致命的缺点。事实上,¡¡我们注意到,一旦人们习惯于在同事身上挑毛病,而非找优点,他们就能找¡¡
出更多必要的佐证,来证明自己当初的责难是正确的,甚至觉得自己太过宽¡¡容了。“这个地方比我原先想像的还更糟,”他们两个人每一次都分别这么¡¡
形容公司,他们忘记了自己对前一个公司也有同样的结论。
把自己视作是公司里唯一能力强而且负责任的工作者,不但使人们自觉¡¡重要,背面还隐藏着一个心理动机:信任别人往往意味着要牺牲人们对自己¡¡
的信心。因此,与其尊重别人,并觉得自己不够完美,倒不如什么人也不信¡¡任,并维持着自信的态度。
不幸的是,事情并非那么简单。不论他们是否愿意,他们迟早需要那么¡¡些他们私下非难的人的协助。这时,他们就遭到报应了。内心中经常存在的¡¡
敌意(因为要求不如他们的人帮助)及焦虑感(这些人的工作能力不值得信¡¡任),使他们日子过得非常不愉快。
当人们开始尝试着去信任几位能力较强的同事时,他们突然会有不再完¡¡整的感觉,并遭受到一丝轻微的屈辱感。然而,这种想像中的失落感,却可¡¡
由他们事业生涯中的两项改进而获得补偿——内心的平静及更高的工作效¡¡率。关于第一项,只要我们仍对自己必须共事的同事采取不信任的看法,我¡¡
们就等于仍在和他们冷战。(“我绝不能让这些人任意而为。他们不知道自¡¡己在做什么。我一个人就可以管理这个地方,而且也应该这么做才对。”)¡¡
此外,我们对他们会一直很挂虑。(“天哪,我到底做了什么事,才会有这¡¡些愚蠢的同事?我最好留神他们的每一项行动。”)在这种情况下,祈盼心¡¡
灵的平静简直是一种奢侈的要求。更可悲的是,这种态度不但会消耗一个人¡¡大部分的精力,更会令他无法冷静地找出同事所可能犯的错误,并且防范于¡¡未然。
至于第二项:更高的工作效率。由于有太多自以为是的人攻击别人,大¡¡多数的工作者已习惯于成为被批评的目标。真心诚意地信任他们是一项罕有¡¡
的恭维,而他们也不容易把这种恭维忘记。诚然,每一家公司里都有些不值¡¡得尊重的人;没有人建议你胡乱地找信任的对象。适当的选择是有必要的,¡¡
但在精挑细选后,你仍需付出时间与诚意来求取预期的成果。
高度的敌对气氛
由于我们已习惯于用批评别人的方式来提高自己的身价,以致当我们停¡¡止这么做时,很容易会觉得自己不再杰出。“说句实话,”一位尝试新方法¡¡
的人说,“我有时会想,也许我已不再是个超级巨星了。”
要放弃的东西很多;虽然得回的报偿值得人这么做。为了避免改变,许¡¡多人会故意把诉苦当成是一种有效的工具,并乐观地认为它能改进公司的运¡¡
作。当我们刚开始做研究时,也认为公司进步的现象是一些人抱怨的结果—
—有时候的确是如此,但这种情形不常发生。事实上,我们