质与量的战争-第17部分
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虽然我说得有点夸张，但是你们可以想象一下，它是如此的鲜活与真实。这就是我所谓的“质量总是和心理学相连，而数量永远是和物理学、数学息息相关”。如果我们仅仅用数学和物理学的概念去思考质量，去逼问质量，那么，我们是否了解每一次决策、每一次判断、每一次判定，会对我们的员工，尤其是基层的员工心理上产生怎样的震撼和影响呢！这才应该是我们要充分思考和高度关注的。
所以，0和1不是数字游戏，而是切切实实的真实体验和心理感受。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（3）
大师的焦虑
我们已经知道，质量具有“先天的缺失”，如果我们再稍微回顾一下质量进化的历史，就更能真切地感受到这一点。
最早的关于质量控制的理论诞生于工业革命时期，那个时候，随着统计学的原理被引入到了生产制造中，数学起到了重要的作用，关注的焦点自然是如何尽可能地减少质量上的偏差；久而久之，随着“生产力时代”渐入佳境，能够更快、更大规模和更低成本地生产出满足市场需要的产品显得尤为重要。由此，强调或突显的便是效率了。这个时候，对质量的认知依然是减少偏差，强调产品的一致性和可靠性。如果说有什么新的质量思维的话，那就是系统分析的观点。由此，我们可以对工业革命时期做这样的一个划分，把它分为工业革命的时代，生产力的时代和质量的时代。
“质量思维”与“数量思维”的关系如此密切，以至于我们只要谈及质量，就避免不了要到“数量思维”的层面里去思考、去解析、去博弈质量的场景，所以，我才说“质量”有着一种“先天性”的缺失。
说到这里，我们就不得不提两位“质量界”的老前辈——一个是因倡导“科学管理”而对生产力的时代产生了伟大而积极作用的美国古典管理学家弗雷德里克？温斯洛？泰勒（FrederickWinslowTaylor），另一个是对整个质量界，尤其是对“日本质量”的提升产生了伟大历史作用的威廉？爱德华兹？戴明（WilliamEdwardsDeming）。
然而，人们往往人云亦云地站在生产效率的角度来考量这两位大师，用数学和物理学的原理思考他们所产生的意义。虽然有些是很中肯的，但是，正所谓“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”，两位大师本人一直认为没有得到别人正确的认识，大众对质量的认识误区多多，令人焦虑。这不得不说是一种遗憾，甚至是不幸。
就拿泰勒来说吧，别人都说他为工业界带来了伟大的效率，而且把他的所谓“科学管理”的方法当作医治百病的灵丹妙药，一下子，大批的“效率专家”应运而生，高举他的“效率主义”旗帜，开始经营起提升工厂效率的营生。工厂老板们心花怒放，泰勒却焦虑不已，急得满头汗珠，反复地说：“错了，错了！他们把“科学管理”理解错了！”后来，泰勒在美国国会的听证会上，专门郑重其事地对“科学管理”做过一番具有“拨乱反正”意义的诠释，堪称经典：
“科学管理”并不是一种有效率的方法，也不是一种获得效率的方法，也不是一串或者一批有效率的方法。
“科学管理”不是一种计算成本的新的制度，不是一种支付工人的新方法，不是一种纪检工作制度，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划。
“科学管理”不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况，不是公式研究，不是动作研究，不是对工人动作的分析。
“科学管理”不是印制一大批表格并将表格发给一些工人，而且说这就是你们的制度，照着办吧；不是分工工厂制或职能工厂制，不是谈到“科学管理”时一般人所想到的任何方法，一般人在听到“科学管理”这个词语时会想到上面一种或几种谈到的方法，但是，“科学管理”不是其中的任何一种方法。
“科学管理”实际上包含要求任何一个企业或机构中的工人们进行一场全面的心理的革命。也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度上的一次完全的心理的革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的心理的革命。而没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（4）
这就是科学管理的实质——伟大的心理革命！
再来说戴明，他开发了一种叫做“深刻的知识体系”的管理理论。该理论包括四个部分：第一是系统；第二是偏差的知识理论；第三是认识论；第四是心理学。他曾反复强调：质量不仅仅是和系统和偏差知识相关，它和认识论，尤其是心理学同样密切相关。
可惜啊，大部分的人已经习惯于先入为主了，对他们理论的微妙性及本源性也就难免视而不见、听而不觉了。自然，不费心力地从单纯的数学和物理学的角度去思考和度量质量，应该是颇为讨巧的事。这也就是为什么人们要怒斥那些“不按常理出牌”的家伙们的原因，比如，汤姆？彼得斯、克劳士比，还有加拿大麦吉尔大学的亨利？明茨伯格（HenryMintzberg），至于后来又开始纷纷仰慕他们能够“挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾”，彰显出王者的风范，那就要在“成王败寇”的故事中讲解了！
世上本无路
我们可以再回过头来，思考一下这些前面曾经反复提到的问题：为什么我们总是在修修补补？为什么我们总是认为不返工是不可能的？为什么我们总是为我们的失误找寻借口？为什么我们总是处在“质”与“量”的博弈之中呢？
我曾应邀为国内的一家著名的汽车企业作辅导，当管理者们陪我到他们的生产车间去考察时，我感到非常的震惊：他们的产品线竟然和返修线一样长，甚至于返修的车辆是其正在生产的车辆的一倍。我深入细致地进行了一番核查，发现真正能一次性合格下线的车辆，所占比例小得令人难以置信。因为国内80％的汽车生产线都留下过我的足迹，这其中既有世界上最先进的“数字车间”，也有本土厂家“土洋结合”的，所以对于各项关键的技术指标，我还是能够说出子丑寅卯的。我把其他规模和实力相当的厂家与他们进行对比后，不解地向他们的管理者求证。
一位管理者告诉我：“我们的技术没有任何问题，只是这些都是新车型，自然有许多可改进的地方。”
我问：“那为什么不等所有条件都成熟后再投产呢？”
他笑答道：“杨老师，看来您没有做过市场吧。这些车其实卖得非常好，您不是倡导质量就是满足需求吗，对我们来说只要能够生产出来，就能够满足消费者的需求。
我继续问：“那么，你们怎样保证消费者没有抱怨呢？”
“没有抱怨是不可能的。不过，我们有自己的优势，人工成本低，所以可以靠加强修补和检验来减少抱怨。”
我又问到：“是吗？那么你自己开的是这种车吗？”
“我才不会……”他突然停下来，然后对着我有些尴尬地笑了。
我们又来到成熟车型的总装线，查一下各项指标，依然看不到明显的变化。
一位管理者说：“不应该啊，也许是最近老加班，工人太疲劳了，也许是最近供应商老出问题吧，也许……”
我说：“也许，你们真该认真地考虑如何取消返工线了。”
几位管理者先是一愣，随即哈哈大笑：“绝不可能，杨老师，你别开玩笑了！”
我又想到在另外一家著名的本土汽车公司的经历。他们虽然地处边陲，却锐意进取，最令我感动的还是他们身上体现出来的勇于反省的意识。他们曾经给我寄过员工的“零缺陷感悟”，其中，有一篇车身附件厂员工李建强写的《习惯》，被我评为“上品”，广为推荐。这里摘录下来，与读者一起分享：
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（5）
第一天上班的小王很兴奋，他决心做一名优秀的员工。他幸运的被分在一个车间，带他的是一位四十多岁的师傅，小王虚心地向师傅学习，问了很多问题。老师傅也很耐心地教小王，但小王对师傅的一些做法感到奇怪，禁不住问：“师傅，这零件怎么拿来垫桌子底，这样零件不会被压坏吗？”
“不会的，如果坏了我们把它敲回原形不就得了。”师傅轻松地说。“那不会影响外观啊？这样我们的客户会要吗？”小王疑惑地问。“刮伤一点算什么，我们做这么多零件，哪这么容易发现啊。”
小王觉得师傅说得有道理，我们每天做这么多的零件，要想从中找出一件有刮伤的，简直就是大海捞针。一天下来，小王仍然对师傅的做法感到不解。趁休息时，小王跟师傅闲聊了起来：“师傅，我今天看到你把一个有缺角的零件也装进去了，这样可吗？”“哈……那个零件装的地方是谁都检查不到的地方。”“那我们不可以重新领一个合适的来装吗？”“重新领很麻烦的，需要重新写领料单，又要叫检验人员过来写报废单，这样下来我都可以多做一百件了。”“哦，我明白了。师傅，那我们铆接时这么快，有没有铆不到位的时候啊。”“有，但是这也很正常啊。你想想一天你脚要踩几千下，失误一两次也很正常。”“那不可以慢点吗？”“可以，但谁不想早点回家啊，你慢了下道工序就会骂你，说你影响他们提前下班。”“那我们这样做出的不就是不合格品吗，客户要是要求退货，我们该怎么办？”“那我们赔一件合格的给他啊！”
一天下来，小王学会了很多工作“道理”，这也让他很快融入了工作环境。不到两个月，小王已经成为一名熟练的工人。
周日的人才市场是那么拥挤，很多人为了找一份理想的工作来到这里。在人才市场的门口，两个熟识的朋友也在那里聊天。“现在工作真难找啊，找了一个上午没有合适的！”“对了，小王，你不是在××厂干的好好的，干嘛不做了。”“那个厂的产品质量太差了，产量降下来了，厂子就要裁员，结果我被裁掉了，这次我一定找个竞争力强的企业。”
我还曾经在一家电子行业的研究机构帮助管理层统一认识，做出管理承诺。有意思的是，当他们准备做出“第一次做对”的承诺时，技术主管很坚决地提出了反对意见：“如果要我承诺让客户满意，绝对没有问题。因为无论如何，无论我怎么样努力，我采取什么样的补救行动，我一定可以让客户满意。但是，要让我承诺“第一次就做对”，我实在不敢，因为那是不可能的事嘛。”
好了，让我们再一次回到“一道划痕”的故事。当我们在会议室中谈到“下不为例”的时候，当我们用各种博弈扰乱了我们员工的心态的时候，那么请思考，这将会产生什么样的情况呢？往往这个时候，我都会让大家重温一下对中国国民性有深刻理解和批判意识的鲁迅先生说过的那句简单而�
