哈佛管理技能培训教程 全集-第399部分
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明确建立这些业务管理系统，正是使组织灵活运作的根本法则。
6。建立会议制度
会议依性质不同区分为：为沟通同一组织单位内的意见而开的会议，以及在不同的组织单位间所开的会议；此外，也有以现实状况向上级报告为主旨的会议，以及为了保持横向联系为目的而开的会议……等等。
其沟通的内容在下列数点：
（1）向公司上下通告经营方针、经营计划；
（2）将现实状况向决策者传达；
（3）决策的实施；
（4）联络、调整的实施；
（5）教育的实施；
（6）规则的强化；
（7）确立营运制度。
为了要使各组织单位的运作更灵活，必须利用业务管理或会议制度来从旁协助。而为了促使一连串的营运能够符合经营的目的，那就需要某些“制度”了。暂且将此制度命名为业务组织的“营运制度”。基本上，“营运制度”本身和“公司管理规则是有关联的。但是，如果整个业务机构是由各种结构和组织单位结合而成，那就必须制定一个约束规范来限制其动态，这就是“营运制度”在组织里所扮演的角色。例如，必须制定“分公司制度、“业务分担制度”、“职务分担制度”、“职权制度”、“报告制度”、“会议制度”、“各部门业绩评估制度”、“成果分配制度”……等的“营运制度”。
总之，必须在“认识这些和‘组织’有关的事项是为了达到目的而采用的一种手段”之上，遵循经营方针和经策略，并不断求新求变。唯有如此，才能预防并治疗属于公司无能病的“慢性组织胶着症”。
五、收益机能低落症治疗——开发新产品
□ 强化公司收益机能的七个诀窍
企业的胃肠病是由于无法把“人”、“财”、“物”三大营运资源适当的消化与吸收，因而罹患的疾病。
为使肠胃顺利发挥消化与吸收功能，最重要的是平常就要注意摄取营养，切忌暴饮暴食，而且要过着精神安定的生活。为了要建立企业相当于肠胃的收益机能，以下提出七个强化的决窍：
1。强化商品力
无论任何一个时代，凡是能够率先洞悉市场需求的企业，并将商品迅速开发生产问世，就能在激烈的行销战场上保全生命，获得胜利。
2。强化销售力
商品遇到竞争对手时，通常视其销售力来决定商品力的优劣。销售力关系着“推销员的推销力”和“市场的占有率”。如果销售同一种商品而不易辩识孰优孰劣时，必定会被卷入削价战的混乱局面。然而，唯有这时候才有机会评估推销员的推销实力。因为商品的优劣大致相同，即使强调己方的商品多好，也无济于事，因为竞争对手也会采取同样的手段！对顾客而言，只是半斤八两而已，于是顾客就尽可能地杀价。碰到杀价高手，往往会被迫放弃应得的利润！为了要防止落到这种地步，那就必须凭借自己的本领，在商品和价格外想出促销的新点子来一决胜负，这就是推销员的推销力。
此外，虽然是没什么特征的同一商品，如果有较高的市场占有率，那么推销该商品就会轻松多了！不过，这种状态可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段较长的时间。如果希望抄捷径在以短时间来达成这个目的，那就要用比较果敢一点的策略性价格政策，可是若非具有敏锐的判断能力，这一步棋就注定会输。
3。强化资金力
强化资金力的目的是要防止罹患前面说过的“心脏病”。然而，必须加强以设备筹措为中心的资金筹措力。筹措资金的最重要诀窍在于平常就要和金融机构建立良好的关系，所谓“主力银行（main bank）”，并不表示对公司的融资庞大的银行，而是指万一公司遇到资金调度上的难关时，可提供庞大的财力支援的银行。这一点千万不可误解。
4。强化组织力
我们必须把组织认为是一种策略。组织编制也必须适应经营环境作弹性变更。不过，所谓强化组织力，不是单指“组织单位的编制”，前面曾经分析过，要是无法把“作用”输入“组织单位的编制”里，也是无从强化组织力。
5。强化管理力
简单的说，管理力也就是间接业务贡献力。但是，一提起管理力的强化，通常容易被误认为是各级主管（controller）管束部属，或管理部门直接插手干预业务部门的行为，但这些手法都错了。强化管理力基本的内容应该是，引导参与现场作业者迈向正确的方向和路线，并提升每一个人的能力和效率。同时积极给予必要的支援，以便使现场的日常业务活动更顺利进行。
如果企业规模比较小，经营环境比较安定，而业务也已定型，当然管理力的重要性就没有那么显著，但是，如果营运不安定或必须小心掌握身边琐碎事物的企业，强化管理力的意义就相当大了。
6。人力的强化
企业是为服务“人”而由“人”来营运的组织体。即使科学再进步、机械化发展再神速，还是必须运用“人才”，惟有“人力”才能决定企业的盛衰。
如果所接到的订单和公司的生产能力无法平衡或相反时，企业都会出现消化不良症状。于是当生产能力赶不上订货量时，必须采取的措施，是强化和生产有关的部门。可是，即使强化了弱的部门，如果无法和其他部门取得均衡，此消化不良症状依然存在。
企业引起消化不良现象，其原因有时候在于各部门本身的能力不均衡。所以并不是随便强化弱点即可，必须一面考虑全体的平衡性，一面从事强化。
在上述七个强化的诀窍中，最大的重点在于人力的强化，这一点大家应该可以理解，在今天这种经营环境下，或许有人要问，应该把“人力”集中在什么地方才比较适当，答案是“商品力的强化”。
因为，商品有“寿命周期”。目前正以强势品牌出售（或已经畅销）的商品，毕竟只是“今天的商品”，因而还必须培养能产生“明天的商品”的商品开发力。
说来容易，做起来可就不简单了，其理由有二：“缺乏强化商品力的企业组织”以及“人力不足”。
□ 先了解公司的规模而后决定开发主题的基本方针
在未决定开发主题的基本方针前，只会头痛医头，脚痛医脚的医疗法是提高不了效率的。后面所列举的五项要点可供制定基本方针时参考。
1。基本方针的主题和目前的商品是否有关联性
开发新产品时，同时也开发过未曾开发过的产品类别，此方法应用在大企业时也许会有成效，但是对中小企业而言，就知易行难了。因为，即使具有开发新类别产品的技术，也必须支出一笔庞大的促销费用，但是如果开发和目前正在销售的商品有关联的产品，则可由经销商共同分担促销费的方式来解决。
2。不必耗费资本
象内部保留基金（inner reserve）雄厚的大企业，能够大幅度把开发费列入预算，而中小企业就必须在有限的预算中来进行开发。在这种情况下，要如何强化中小企业的竞争能力呢？设法缩减开发设备及开发资材等费用，就是一个诀窍。例如公司产品不必库存，或少许库存即可。当然，开发费是由该开发商品所产生的预期利润来决定的，但是在判定其利润时，通常就会支出相当可观的费用，因此，在核算开发费时，必须把这笔费用也列入。
必须能获得适当的利润中小企业通常不适合开发簿利的新产品，必须拥有应得的利润。可是，认为该商品没有其它竞争对手而设法获取大幅度的利润，往往会引发问题。如果具有压倒有知名度的强势商品，而且不容易出现对手，情况就比较乐观。否则，利润太高，久而久之就会出现仿冒品，以致被迫降低售价，如此一来，该商品就会一在夜之间失去价值，也会失去顾客的信心。所以，要把新商品推行问世时，必须从种种角度审慎考查，以决定其适当的售价。
4。所开发商品的使用方法必须简便
使用方法简便，是最理想的商品。使用方法如果复杂，使用者就必须先学习然后才会使用，无形中减弱购买的欲望。如果通过代理店或批发商营销时，还必须耗费时间和精力把使用方法传授给他们。因此，新产品的开发，其简便的使用方法是必须考虑的。
5。技术精密是一种利器
今天，各企业的生产技术可以说都已经达到某种程度的水准，因此，如果某一家企业新产品推行问世，其它企业会立即将它拆开研究，然且仿造一模一样的产品出售，形成恶性竞争。因此，才会有专利权的保障。然而有了专利，某些企业仍然会钻法律空子，制造不致于侵害专利权的产品来。于是，想获得创意者利益（先开发者利润）的话，可就比登天还难了。 因此，为了要使新产品能够维持长久的寿命，并获得应得利润，必须开发优异的技术，这才是出路。
将前面的五个要点做为“开发主题的基本方针”，往后，视各企业的经营能力，就可分出个高低来。譬如说，是否会采纳“大量生产（大量销售）”这个观点，可能会因企业规模的大小而有不同的看法。如果是大企业，他们会以大量生产来降低成本，并且从中获取利润。反之，如果是中小企业，他们会认为勉强大量生产（大量销售），反而容易招致大企业的窥伺进而插手，所以，往往会制定“适可而止”的开发方针。
究竟如何决策最理想呢？关键在于，应该把新商品视为“生活必需品”或“某种技术性商品”，或“有最好没有也无妨的商品”，这些都是制定开发方针的重要诀窍。
□ 必须经常意识竞争对手的存在
继“开发主题的基本方针”之后，必须确实了解的就是“选择市场的基本方针”。
制造竞争对手在成本方面无法应付的环境要在同一市场内选择新产品的市场时，应该选择竞争对手在成本方面处于最不利的那种市场。所谓成本，包括直接经费、间接经费和人事经费三大费用。
直接经费中以物料为掌握胜算的筹码。当竞争对手采购物料时，如果分析比较，对方比我们不利，即使他们运用该物料来制成产品，在行销战略中绝对敌不过我们。
掌握转运订货费也是可以一决胜负的筹码。若能找到技术优秀的转包厂商，而且接受己方技术指导，使转包订货费也低于其它公司，那是最理想不过的。
间接经费是指水费、电费、热能费……等。
人事经费，最主要的是劳务费和工资。这全视劳动生产力而定，由后面的公式也可以了解这一点。
劳动生产力（附加价值额/从业人员数）＝附加价值额/机器（机器效率）×机器/从业人员数（劳动装备率）。
为了提高劳动生产力，必须以符合从业人员数的形态来提高附加价值额，为了实现这个目的，只需提高从业人员的机器装备率即可。不过，即使提高了劳动装备率，该机器如果和附加价值额攀不上关系，那也无济于事。
2。必须设法使对方为反击而煞费时间
选择竞争对手不容易对抗己方公司所开发的新产品的市场是诀窍之一。例如，竞争对手要进军该市场，经政府许可或核准，而我们已经掌握了强大的头号特约经销商，因此即使竞争对手倾注一切力量投入在第二号特约经销商，实力上和己方公司仍有一段差距，即使要对抗，也可能要花上一段
