mba项目管理十日通-第32部分
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项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年
的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目，因为对新的
类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。
2。面向用户
高层管理人员可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟
通并不表明一定能够保证项目成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立
一个强有力的支持团队。
3。强硬的管理作风
对下属强硬并不是一个好的项目管理风格。项目经理应该给下属充分自由的
空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该
让雇员清楚在一定的阶段，他们会面临压力，而不是时刻不停的监督与压力。如
果项目经理态度太过强硬，那么下个项目时他就很难再找到合适的项目组人选。
4。技术专家
高层管理人员总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，
技术专家难于从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果项目是R&D
项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是较为合适
的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为，技术专家的技术越
高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。
5。培养人才的误导
高层管理人员可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的
目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目
经理，然后再调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验，
不但可能造成他技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不会完全投入。
高层管理人员在选择项目经理的过程中，应该尽量避免以上这些误导因素。
二、项目经理的培养
项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟
的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。
1。项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注
意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣
比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的地培养。
在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，在实践
中进一步锻炼其独立工作的能力。
对项目经理的选拔应在获得充分信息的基础上，这些信息包括：个人简历、
学术成就、成绩评估、心理测试以及员工的职业发展计划。
2。项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养
前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项
目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时
的指导和考察，这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或助理岗位
上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让
其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步
开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。
3。项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选
还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，
其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识
和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、
计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：
（1 ）项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律，管理思
想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。
（2 ）项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本
控制、项目合同管理、项目协调技术等等。
具体培训方法应有以下两种（见图8…1 图）。
（1 ）在职培训。使选拔出的有前途的项目经理人选与有经验的项目经理一
起工作，并被分配给多种项目管理职责，进行岗位轮换。这是一种正规的在职培
训。与此同时，还应使得候选人参与多个职能部门的支持工作，并与顾客建立联
系。
（2 ）概念培训/ 学校培训。使项目经理参加课程、研讨班以及讲座。对于
项目管理基础知识和管理技术应采用系统的理论讲授的方式。对于项目管理技术
的应用，一般采取经验交流或学术会议的方式，通过研究讨论、成果发布、试点
经验推广、重点项目参观等方式，把项目经理们组织起来，有针对性地进行专题
交流。项目案例分析是培训的最好形式之一，由于项目的实施具有复杂性、随机
性、多变性和灵活性，这些不是靠讲授系统的方法所能深刻揭示的，而对一个好
的案例的深刻剖析，可以使学员从不同角度得到综合训练。
第九章 项目团队
项目能否按着项目有关各方的希望完成，不仅取决于项目经理的能力、工作
作风，也取决于项目团队的建设。
项目团队建设就是项目经理根据人力资源管理的思想、原则和做法将项目团
队变成一个强有力的整体，圆满完成项目的各项任务，满足项目各有关方面的希
望和要求。
一个好的项目团队，应该具备完成项目任务，实现项目目标良好的系统功能。
系统功能，并不等于其各组成部分单独使用时功能的简单相加，即通常人们所说
的“整体不等于各组成部分的总和”，“整体大于部分之和”。项目团队成员聚
在一起之后应通过有效的组织创造出新的功能。项目团队组成方式的合理与否，
对其整体功能关系很大，项目团队成员个体素质好，整体功能不一定好。故项目
经理应在项目实施过程中，把各个成员组成一个有机的整体。
一、项目团队的定义及其特点
对于一个项目而言，资金、技术、设备、环境等因素是必不可少的，但人的
因素更不容忽视。也就是说优秀的项目经理和具有良好合作精神的团队是项目成
功的关键。那什么是团队呢？
团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任
构成的人群。团队的概念包含以下含义：
1。团队必须具有明确的目标。任何团队都是为目标而建立和存在的。
2。没有分工与合作也不能称为团队。分工与合作的关系是由团队目标确定的。
3。团队要有不同层次的权力与责任。这是由于分工之后，就要赋予每个人相
应的权力和责任，以便于实现团队目标。
项目团队就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。项目团队的具体职责、
组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续
时间长短而异。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。项
目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行多方
面管理。
由以上定义可知，项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，
还指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。
而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另
一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。
项目团队具有一定的特殊性，因为没有两个项目团队会完全一样，各项目团
队都有自身的特点。一般来讲，项目团队普遍的特点主要有以下几点：
1。高度的凝聚力。凝聚力指成员在项目内的团结与吸引力、向心力；也是维
持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，
队员坚守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力
的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。
2。共同的目标。每个组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一
目标的感召下，项目队员凝集在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项
目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个
团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。因为成员在项目里扮演多种角
色、做多种工作、还要完成多项任务。而任务的确定要以明确目标和了解相互关
系为基础。
项目团队有一个共同憧憬，这是团队之所以存在的主观原因，项目团队有着
明确的共同目标，这一目标是共同憧憬在客观环境中的具体化，并随着环境的变
化而有着相应的调整，但每个队员也都了解它、认同它，都认为共同目标的实现
是达到共同憧憬的最有效途径。共同憧憬和共同目标包容了个人憧憬与个人目标，
充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激
情。
3。有效的沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须装
备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通。团队拥有全方位
的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接、高效。团
队应擅长于运用会议、座谈这种直接的沟通形式。沟通不仅是信息的沟通，更重
要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很高的情绪
商数，团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，
队员在团队会议中能充分发表意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到
有效的反馈。
4。合理分工与协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，
在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。如果每个人彼此隔绝，大
家都埋头做自己的事情，就不会形成一个真正的团队。每个人的行动都会影响到
其他人的工作。因此，团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其
相互间的关系。项目团队在建立初期，在团队成员的参与下，花一定的时间明确
项目目标和成员间的相互关系，可以在以后项目执行过程中少花许多时间和精力
去处理各种误解。
5。团队成员相互信任。成功团队的另一个重要特征就是信任，一个团队的能
力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会
相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。在任何团队
工作，都有不同意见，要鼓励团队成员将其自由地表达出来。项目经理应该认识
到这一点，并努力实现这一点，因此在团队建立之初就应当树立信任。通过委任、
公开交流、自由交换意见来推进彼此之间的信任。
二、项目团队的发展阶段
一个项目团队从开始到终止�
