mba项目管理十日通-第7部分
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织的人员，组织要从环境获取其他资源，如企业要从环境中获取原材料，经过企
业内部的加工制造以生成满足顾客需要的产品并输给环境中需要此产品的顾客。
同时，组织的多种决策要依赖从环境取得的信息。
6。环境适应性
组织本身是一个系统，并且又存在于环境这样的大系统之中，它必须具有环
境适应性才能生存发展。例如，若某企业处于顾客需求相对稳定的环境之中，那
么职能制的组织机构可能是较好的选择，而若企业处于顾客需求多样化及变化迅
速的环境中，矩阵制组织形式又可能是这个企业满意的选择，而国家的一些宏观
政策对于组织的影响则不言自明。
二、组织理论
（一）组织理论的发展历程
组织理论的形成和发展是与经济管理理论的发展紧密相连的。经济学研究的
是有限资源的合理利用，管理学的出发点是研究生产过程的效率，而社会生产力
的每一进展都对社会生产的组织提出新的变革要求，社会生产组织形式的变化又
反过来影响社会生产力的进一步发展。因此，组织理论的历史与发展交织在经济
管理理论中，可大致分成以下三个阶段：
1。传统组织理论
这是19世纪末到20世纪初形成的组织理论，这套理论主要包括：科学管理、
官僚管理模型、行政管理理论、微观经济理论和公共行政管理理论等，其主要代
表人物有韦伯、泰勒、古利克、厄威克、穆尼和雷利等人。
德国社会学家马克斯·韦伯是对组织设计的发展有最深远影响的学者之一，
被管理学界称为“组织理论之父”。
韦伯认为：一个组织应该是“层峰结构”（是一种金字塔形的结构，见图2…3
）。这种理论是韦伯针对“由超凡魅力来统治企业”的观点，并反对中世纪个人崇
拜而提出的。
（1 ）层峰结构的特点
①分工和专业化，把每一个人的工作分成简单的例行的常规工作；
②明确规定职权、等级制度。所谓“层峰”，就是包括各种职位和等级，每
一个下级都受上级的监督；
③有明确的规章制度，用以保护各个层次及每个人协调活动；
④不受个人感情的影响，只根据制度办事；
⑤人员的任用，须完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可使用，务使
每一个职位的人员均能称职；
⑥明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年资或工作成绩为标准，由
上级主管决定。
（2 ）层峰结构的缺点
①工作人员由于长期受法规制度约束，容易形成轻重倒置的错觉，往往把法
规视为目标，而置企业目标不顾；
②这一理论过分重视形式，下级没有主动性、创造性，易使组织僵化，缺乏
适应情境变化的弹性。
有不少人反对这种理论，但目前仍为大多数企业模拟。因为它使工作秩序井
然和要求明了，它使组织摆脱了任人唯亲、专横武断的职权、歧视、暗中行贿等
等弊病，而且甚至把工作无能者都摆脱了。
法约尔被公认为是最早的管理组织学家，在他的代表作《工业管理和一般管
理》中，认为管理活动包括五种因素：计划、组织、指挥、协调和控制，并提出
14条管理原则：
①劳动分工。法约尔将此原则应用于所有的管理工作和技术工作。
②职权和职责。他认为职权和职责是有联系的，后者是前者的必然结果，同
时又是由前者产生的，委以责任而不授予相应的权力就是组织上的缺陷。
③纪律。纪律是组织内所有成员通过成文协议对自己在组织内行为的控制，
纪律为行政管理所绝对必需，没有纪律，任何组织无法运作。
④指令的唯一性。组织内每个人只能从一个上级接受指令。
⑤指导的统一性。指令的唯一性是指组织中的个人，而指导的统一性是指，
一个组织为了实现一个共同的目标，只能有一个领导，一个计划。
⑥个别利益服从总体利益。个人和小集体的利益不能超越组织的利益，当二
者不一致时，主管人员必须加以协调。
⑦报酬。报酬及支付方式应当是公平的，并为雇员和雇主提供最大限度的满
足。
⑧集中。集中为组织所必需，也是组织工作的自然结果。集中和分散允许有
弹性，根据组织的性质、问题和工作人员的能力而定。
⑨等级系列。从基层到最高层建立关系明确的权威等级。
⑩秩序。这是一项安排人员和工作的组织原则，“人皆有位，人称其职”。
⑾公平。要在组织中树立公平和公正。
⑿人员的稳定。人员的不必要流动是管理不良的原因和结果，并给组织带来
混乱和浪费。
⒀首创精神。组织内每一个人都应发挥主动性和工作热情。
⒁团结精神。这是“指令唯一性”的拓展，组织工作必须重视协作的必要性
和沟通的重要性。
法约尔首次系统地提出管理组织和职责划分的思想，对于以后管理组织系统
化的研究有深远影响。
20世纪20—30年代，古利克和厄威克又发扬了法约尔的组织论思想，并进行
了系统的整理和阐述。厄威克提出了他认为适用于一切组织的八项原则：
①目标原则，即所有的组织都应有明确的目标。
②相符原则，即权力和职责必须相符。
③职责原则，即上级对所属下级负完全责任。
④权威原则，即每个组织中的最高权威只能达到一定范围。
⑤控制广度原则，即上级直接管辖的工作有交叉（或存在工作联系）的下级
人员不应超过5人或5人。
⑥专业化原则，即组织内的每个人的工作应尽可能限制为一种单一的职能。
⑦协调原则，即组织工作本身的目的是有利于协调和团结一致。
⑧明确性原则，即对每个职位的内容，包括工作、权力和责任都应明确定义。
传统的组织论试图寻求一整套以理性的原则为基础的技巧，来帮助建立起结
构和流程，使组织能够协调地运作。它将组织视为一个与环境无关的封闭系统，
把组织中的人作为理性的“经济人”。传统组织论建立在以下四个基础之上：
①工作的分工。组织的结构和程序都建立在工作的分工和专业化上，如果每
个人都从事他所能胜任的有限的工作，而对这些工作进行控制的管理层又正是这
一方面的专业人士，则这一组织被认为是最理想的。
②职能化的程序。当组织的任务增多而需要更多的人员时，可能引起竖向增
加管理层次，也可能使职能部门横向扩展，这里主要是研究组织的成长问题。
③结构。结构是指组织内任务的竖向安排，很明显地，结构建立在工作的分
工上。结构中最为重要的是，为协调组织内工作而确定的由上至下的权力和责任
关系。
④控制的幅度。对于传统组织论来说，一个管理人员如何有效地控制他的下
属是至关重要的。为此，格兰克斯提出了一个控制幅度的数量计算方法，并为传
统组织论广泛接受。
尽管传统组织论研究的是一个封闭的系统，过分简化地以人的理性为基础，
并局限于微观环境，但它所确定的一些原则依然适用于现代社会，传统的组织论
构成了现代管理组织理论的基础。在近几十年中，许多学者和研究人员提出的许
多研究，只是将组织视为一个开放的系统，而将传统的原则进一步扩展。
传统组织理论中的组织设计是循着“工作任务中心”这条思路展开的。它将
组织作为一个封闭系统来进行设计，着重研究如何有效地利用现有组织内部资源，
提高生产效率和获得更大的利润。传统组织理论重视工作任务和组织中的物质资
源，但对人的重视不够；重视基层操作，而忽视高层发展战略的管理；重视人的
物质和经济方面的需求，忽视人的社会心理需求。
传统组织理论为当代组织理论的发展做出了特殊的贡献，一直到今天，传统
组织理论中的一些原则和方法仍然为人们使用着，如分工原则、专业化原则、统
一指挥原则和控制幅度原则等。另外，对权力问题、规章制度、管理决策人员对
组织的影响等方面的研究，对于今天的管理来说，仍然具有积极的意义。可以说，
传统组织理论中的许多原则和原理构成了现代组织理论发展的基础。
2。行为组织理论
这种组织理论是在20世纪30年代至60年代形成的，其主要代表人物是梅奥、
麦格雷格、巴纳德、西蒙和塞尔兹尼克等人。
自从经济管理的理论运用了社会学、心理学以及社会心理学的成果，进入了
行为科学为主导的阶段后，组织论的研究也开始侧重了对人的本性和需要、行为
动机的研究，强调社会心理系统，成为组织行为学。
在这一阶段，最为著名的成果是梅奥和罗特利斯伯格在20世纪20年代的美国
所作的霍桑工厂实验。霍桑实验十分明确地强调了企业组织内部的社会关系，研
究了工作中的人与人的关系、上下级的关系、内部沟通、人的动机等组织问题。
霍桑实验的研究成果提出以下几条原理：
（1 ）组织中的成员是“社会人”，而非纯理性的“经济人”，是复杂的社
会系统的一员。
（2 ）企业中除“正式组织”之外，还存在“非正式组织”。
正式组织：具有一定目标，并且由规章、制度、方针、政策等规定组织中成
员之间相互关系和职责范围的一定组织体系；
非正式组织：组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形
成的非正式团体。这些团体由自然形成的规范或惯例，其成员必须服从。
（3 ）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的
社会需求之间保持平衡。
霍桑实验表明，组织论的研究者开始从理论上的演绎走向了社会实践，企图
解决现实社会中的组织问题。
另一位对组织管理的发展有着深远影响的是社会系统学派的代表人物巴纳德，
他是传统管理理论与发展中的行为科学理论之间过渡的理论家。巴纳德第一次将
组织定义为“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，并提出组织的三个基
本要素是：共同的目标、合作的意愿和信息的交流，他特别强调了信息沟通在维
护作为协作系统的组织中所起的作用。他重视的是组织的社会心理方面，而不是
经济与技术问题。他将正式组织的目标和个人与非正式组织的需求结合起来，为
研究组织如何运作打开了一个新的窗口。
组织行为学更多的是研究群体动力、激励、领导艺术和人际关系等等，研究
人们行为背后的动机，但它并未将组织内部的所有职能之间的关系予以考虑，而
且传统组织论的许多内容也被完全忽略。因此，组织行为学尽管使人们从另一角
度加深了对组织论的理解，但它被理论家视为一个并不完整的理论。
行为组织理论的出发点是以人为中心的组织设计理论。它强调人际关系和信
息沟通，注重发挥人在组织中的主导作用，强调人是组织的主宰，组织�
