大失误-第76部分
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台，海军作战部长斯塔克命令美国海军进入戒备状态，说日本有进攻英国和美国的
可能性。１１月２７日，陆军参谋长马歇尔又向珍珠港发出战争警告令，说日本即
将采取侵略行动，要太平洋舰队采取适当的防御措施。由于前几次警告均是虚惊一
场，这个真正的战争警告在珍珠港也就没有引起任何反应。金梅尔对太平洋舰队在
珍珠港口发现不明潜艇的报告也懒得理睬。在古巴导弹危机前也存在类似情况。早
在危机发生一年半前，古巴难民就报告苏联在古巴部署导弹，但事实上是无稽之谈。
１９６２年９月，古巴难民报告苏联在古巴部署了中程导弹，但这些报告查证下来，
要么是地空导弹，要么就是什么也没有。当古巴难民再次报告苏联在古巴部署了中
程导弹时，情报人员就不相信他们的报告了。情报人员认为这些难民都是些反卡斯
特罗分子，他们一心想借助美国的力量打回古巴，恢复自己的家园，他们提供的情
报缺乏客观性。
赎罪日战争前，“狼来了”效应对情报人员的影响尤其明显。萨达特继任总统
后，曾将１９７１年定为“决定的一年”，但实际上他当时还没有力量发动一场战
争，所谓“决定的一年”成了人们的笑柄。但是，萨达特此举却对以色列情报分析
人员产生了很大影响。卡罗尔·贝尔指出：“（赎罪日战争）前两年埃及没有实现
的威胁在人们心目中留下了深刻的印象：埃及无力在军事上解决问题，这一点有意
无意地成了埃及人隐蔽自己意图的阴谋。”１９７３年５月和８月埃及的两次军事
动员更是起到了削弱以色列人警觉的作用。以色列情报机构两次发出警报，认为战
争即将爆发，但两次警报都是不成功的。决策层因而认为，对情报界的警报不必过
于认真。当埃及宣布于９月３０日再次进行动员时，以色列认为这只不过是一场寻
常动员，不以为意。国防部长达扬说“萨达特曾两次使我们宣布总动员，每次都使
我们毫无价值地浪费了１０００万美元。所以第三次再来的时候，我以为又像前两
次一样是一场儿戏，但我失策了”。梅厄夫人说：“这个国家中无人意识到，在过
去的一年里我们有多少次从同一个情报来源得到情报说这天或那天战争就会爆发，
但战争都没有爆发。我不会说这已经足够好了，但我确实认为它问４我们的决策的
影响）是至关重要的。”
虚假警告对情报分析人员的影响是显而易见的。巴顿·惠利认为，虚假警告的
数量越多，同突然袭击相关的机会就越大，而且，虚假警告还起着破坏情报来源可
靠性的作用，并使以后的警告效果减弱。“狼来了”效应大大干扰了对敌人未来行
动的情报估计。
警报过多会削弱情报人员的可信度，使得后来的警报难以受到应有的重视。但
是，如果情报人员过于限制自己的警报数量，也许会错过最佳告警时间，从而使决
策层在面对突然袭击时显得束手无策。珍珠港事件发生前，海军作战部长斯塔克决
定不向太平洋舰队发进一步的警报，理由是，此类警报已经太多了，结果斯塔克后
来也遭到指责。如何把握好预警的时间，将是令所有情报人员头疼的问题。
Ａ式欺骗和Ｍ式欺骗。可以相巨转化的战
略欺骗让情报人员伤透了脑筋。
前面已经说过，巴顿·惠利在研宪“巴巴罗萨”行动后提出，战略欺骗是苏联
出现判断失误的一个重要原因，这个结论拓宽了人们的研究视野。研究发现，绝大
多数突然袭击都伴随着战略欺骗。
欺骗有两种形式，其一是Ａ式欺骗，这种欺骗的主旨是增加模糊度，让对方感
到疑惑，拿不定主意该相信什么，从而达到保密的目的。Ａ式欺骗必须使整个骗局
看起来很合乎清理。如诺曼底登陆前，为了不让德军察觉盟军的真实登陆地点，盟
军有意增加情况的模糊度，让德军觉得盟军有可能在加来、挪威、法国南部及意大
利登陆，从而摸不清盟军的真实意图。欺骗的另一种形式是Ｍ式欺骗，它与旨在增
加模糊度的Ａ式欺骗相反，而是尽力减少模糊度，让一种假情况具有非常的吸引力。
如“巴巴罗萨”行动，德军竭力让斯大林相信，它在发动侵苏战争前一定会发出最
后通牒，所以在东线集中兵力，只是为了入侵英国。惠利认为，这个关于最后通煤
的计谋，消除了德军动向的暧昧性，使斯大林相当自信地作出了决定性的错误判断。
研究者还发现，Ａ式欺骗和Ｍ式欺骗是可以转化的。
欺骗之所以能对对方情报人员产生影响，最主要的原因在于它迎合了情报人员
的先。之见。研究表明，使欺骗对象进入他倾向于采取的方向，比使他进入与原有
想法背道而驰的方向要容易得多。欺骗对象的倾向性越强，他越可能忽略或曲解与
自己的倾向性意见不相一致的情报。欺骗者的任务就是提供强化对方倾向性的线索，
尽可能减少或消除与这种倾向性不一致的蛛丝马迹。一段而言，被骗者容易产生自
我欺骗。绝大多数欺骗之所以会成功，其主要原因在于被骗者的自我欺骗。如“巴
巴罗萨”行动之所以能取得突然性，主要原因在于斯大林认为，德军在结束西线战
事之前不会进攻苏联，在此之前，德国在东线的兵力集结是为了讹诈苏联，以便从
苏联得到更大的好处。一切有关德苏战争即将爆发的情报都是帝国主义散布的、有
意挑拨德苏矛盾的谣言。正是这种自我欺骗，使斯大林在情报机构发出大量警报后
仍执迷不悟。赎罪日战争前，以色列情报机构认为，由于军事力量对比的天平倾向
于以色列一方，阿拉伯国家将无法对以色列开战。阿拉伯国家也有意识地利用了这
种先人之见，在战争准备阶段大力贬低阿军的战斗力，进一步增强以色列人的信心。
如何克服敌方的战略欺骗？研究者认为，虽然加强情报的搜集与分析有助于发
现敌人的欺骗，但这并不能确保克服敌人的战略欺骗。对欺骗保持警惕，也许能使
情报人员更加谨慎地对待情报资料，但也会使情报人员疑神疑鬼，对所有的“信号”
都抱怀疑态度。如果欺骗本不存在，提高警惕性可能会使情报人员产生存在欺骗的
错觉。如果确实存在欺骗，而其目的只是利用和增强对方的先人之见，提高警惕性
可能使情报人员拒绝考虑那些相反的“信号”。情报人员一旦认定“信号”不可信，
其先入之见必然起更大的作用。那些被看作欺骗性的、因而不予考虑的“信号”，
几乎可以肯定就是与先入之见不相符合的“信号”。亚伯拉罕·本维茨认为，在估
计迫在眉睫的进攻时，若对战术迹象予以重视，将战术迹象与战略假设分开，可能
会减轻敌人突然性袭击的程度。他认为，战略假设有大量情报资料为根据，通常能
维持相当长时间，而战术迹象是有关敌人进攻准备或意图的具体报告，它表明事态
正向什么方向发展。这种将战略假设与战术迹象分开的方法，非常类似于将原有想
法与新“信号”分开。本维茨提出，只要战略假设与进攻迫在眉睫的战术迹象发生
分歧，情报人员就应感觉到某种直接威胁，并进行适当的准备。过去的经验表明，
如果战略假设与战术迹象发生分歧，占上风的总是前者。本维茨建议，在决策过程
中，应给予战术迹象更多的重视。但是，小理查兹叫·霍耶尔提出，本维茨没有考
虑到这样一种可能性，即引起人们警惕的战术迹象可能是对方的演习或恐吓，如果
将此类行动当作敌人的进攻“信号”，就可能增加发假警报的机会，而这，也是要
付出了极高代价的。虽然一般而言，我们应当根据收到的不一致的战术情报或其他
情报来改变我们的想法，但在具体情况下，我们无法预先知道自己是应该重新审查
原来的估计，还是应该保留长期以来形成的想法。霍耶尔提出，欺骗取得成功，一
般都有一个共同因素，即对方的分析人员为思维定势所限制，不能对一致的“信号”
作出有效反应。从不同的角度看同样的情报资料很不容易，但这正是发现欺骗所必
须的。因此，打破思维定势对反欺骗分析极为重要。霍耶尔最后提出，传统的直觉
分析方法不能充分有效地觉察欺骗，必须探索其他方法。而本·以色列认为，最好
的方法还是证伪法。
一项最具挑战性的任务，一个可能永远不会
有现成答案的问题。它留给人们的是一串串的思
考……
有关判断失误的著作已经是汗牛充栋，研究人员提出的各种方法也在实践中不
断使用，但遗憾的是，判断失误并没有避免，同样的错误人们一犯再犯，让人百思
不得其解。
是情报人员过于蠢宋，以至于对专家的意见不得要领？木是。入选各国情报机
构的，都是顶尖人才。愚笨绝对与他们挂不Ｌ边。
那么，是施骗者的手段过于高明，以至于情报人员无法觉察？也不是。实际上，
施骗者的手段是有限的，情报人员闭着眼睛也可以把它们—一列举出来。可是，判
断失误仍然不能避免。
到底问题出在什么地方？
回答是：情报分析本质上是一个过于复杂、随意性过强的问题，它不存在标准
答案。敌人的意图完全是一个主观性的东西，它全在于敌方决策者的一念之差。作
为一个人，他可以按一般的规律考虑问题，也可以独辟蹊径，从一个完全相反的角
度考虑问题。他最终采取的措施可能有两种结果：与对方的判断相吻合，与对方的
判断截然相反。情报人员可以预计到这一点，但关键是，你不知道他到底是从正面
思考问题，还是从反面思考问题。情报人员作出的每一种判断都有５０％的可能性。
从概率上讲，正确的概率似乎与错误的概率相等，但实际上，在事关国家生死存亡
的大事上，这种判断的价值近乎为零。决策者在作出选择时，只能祈求上苍保佑：
但愿这次押的宝是对的。
当然，这并不是说判断失误全无规律可循。如果这样说，那么情报判断就全无
科学性可言了，情报机构也没有存在的价值了。事实上，经过研究，人们还是发现
了一些规律性的东西。兹举其大者。
判断失误可以发生在情报工作的各个环节，但主要还是情报分析失误。这是众
多研究人员几乎一致的看法。就目前掌握的资料而言，纯粹由于缺乏情报资料而造
成的判断失误几乎没有。美国在海湾危机前的失误主要不是判断失误，更不是情报
搜集失误。判断失误之所以发生，不在于情报机构没有掌握相关的情报资料，而是
因为干扰情报人员分析、判断的“噪音”太多，以至于情报人员无法从中得出正确
的结论。情报资料的数量与判断失误的发生率之间没有直接联系。那种认为可以通
过最大限度地搜集种种情报资料从而克服判断失误的想法是不现实的。
在由于判断失误而引起的军事灾难中，情报传递渠道不畅加剧了灾难的程度。
在很多情况下，情报机构都发出了战争警告，但由于预警时间过短，决策者无法采
取适当的行动，
