管理:任务、责任、实践+德鲁克-第41部分

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吉尔布雷思对体力工作所包含的全部动作都作了研究、确认和分类。这些动作有“举起”、“移动”、“放下”等。他把这些叫做基本动作（是吉尔布雷思英文字母的倒拼），列出了所有的体力操作，指出每一基本动作怎样才能最好地完成，要求一些什么活动，需要多少时间等。人们有时指出，吉尔布雷思提出的基本动作不象是字母，而像中国的象形文字，是一种基本单位的符号，本身就包含着进行操作所需的全部信息。
与此同时，甘特则从事于工作中的操作结构。他所制定的甘特图从所要的最终产品开始，然后提出获得最终产品所需的每一步骤及其在整个程序中的位置和所需的时间。甘特固事实上制定了工作的体系。
不仅工作分析这一学科已存在了很长—个时期，而且其实践也已普遍。在工厂、运输业以及逐渐在文书工作中，工业工程已日益普及。工业工程已被公认为一门专门学科，出版了大量文献资料。如前面讲过的，其影响是极为巨大的。
于是，管理人员会认为他们已了解到工业工程中应予了解的全部内容。他们可能提出这样的理由，工作分析是有用的，但它正如成本会计一样是一种已为人熟知的工具，因而用不着他们多去关心了。他们深信自己已经了解其基本要点。他们对于一个提问者会这样回答，工作分析基本上包含以下四点内容：
一、确认生产出一种已知的最终产品、做好一件已知的工作所必需的所有操作。
二、对各项操作的程序进行合理组织，以便使工作流程尽可能地最容易、最流畅、最经济。
三、对每种操作及其再设计进行分析，以便最有效地完成每种操作——包括提供恰当的工具、所需的信息、并在需要的时间和地点提供合适的材料。
四、把这些操作结合成为—项作业。
这些实质上就是工业工程的书本和课程中所讲的内容。但是，这却不符合——至少是不完全符合——有效地进行工作分析的要求。
首先，通常的答案中忽略了工作分折中第一个极为关键的一步。工作分析不是从确认各项操作开始，而是从确定所要的最终产品开始的。正如甘特在六十年以前就指出的——而此后却很少有人认识到——工作分析必须从下列问题开始：“我们需要生产的是什么？工作本身是什么？应该如何设计最终产品，以便尽可能容易地、最富于生产性、最有效地进行工作？”
对于如此明显的事实，一般人却未能看到。这一点可能要归咎于泰罗——而这也许是对这位伟大人物的批评中唯一有依据的。因为，泰罗总是认为最终产品是不言而喻的。他注重的是各别的任务而不是综合的成果。
但是，如果从任务出发而不从最终产品出发，其结果可能是，工作安排得挺好，但工作本身却不是应该做的。我们不能像泰罗那样预先假定最终产品是合理的、系统的、一贯的。在绝大多数情况下，这只不过是一些未经考验的假定，是过去的经验、传统和习惯以及人们的表象错误。如果人们从最终产品、从工作本身开始，那么，他们很快就会提出这样的问题，“我们为什么要做这件事，为什么要做那件事？”通常所得到的答复是，“我们—直是这样做的。”由于认为最终产品是毫无问题的而造成的无效率，即生产率的损失到底占多大比例，没有人能回答。但我曾听过一些有经验的工业工程师讲，这种损失高达总成本和总努力的百分之三十——而我并不认为这种估计过高。
因此，管理人员必须认识到，他必须让工作分析人员参与产品和生产过程的设计。显然，最终产品不能主要从使工作容易进行这一点出发来安排。最终产品的基本规格是由用户而不是由生产者的需要和价值来决定的。但是，在这些基本规格的限度内，在设计一种产品或服务时通常还有很大的活动余地，使得工作有效率或无效率、简易或不必要的复杂化、经济或浪费。
传统的工作分析的定义中的下一个缺点是，它包括了一些不属于它的范围的东西——这—缺点比较为人所知。绝大多数管理人员——以及绝大多数工业工程师，至少是西方的工业工程师——在他们有关工业工程的定义中包含的第四步即最后一步，并不真的是工业工程的一个部分。制定作业已经不是分析了。或者，更恰当地说，制定作业所需要的分析已经不是工作分析而是做工作的分析了。工业工程师在制定作业的过程中虽然也要发挥作用，但这种作用同他在工作分析中所发挥的作用是完全不同的（在第二十一章中将予讨论）。
职工在传统上对工业工程的抵制，在很大程度上应归咎于把作业设计包括在工作分析之中。知识分子对现代工艺技术、对现代工业和组织持敌对态度，在很大程度上也应归咎于此。
但是，应予抵制和批评的是工作分析的错误应用而不是工作分析本身。人们，特别是当代的心理学家常常责备泰罗造成了工人的“非人性化”。但是，这种批评是不公平和不公正的　。
装配线不是泰罗发明的，它与泰罗无关。泰罗的目标从一开始就最彻底地符合对待工作的最人道主义的态度。正如泰罗的著作表明的，他知道，使工作富于生产性只是第一步。他还知道，空着肚子或筋疲力尽的身体部不是充实生活的基础。泰罗从事于为职工的福利打下经济和物质基础的首要任务。泰罗的最热心的支持者是本世纪初叶美国最伟大的人道主义者路易斯？布兰代斯（Louis　D．Brandeis），这一点决不是偶然的。布兰代斯以后成为美国最高法院的伟大的自由派法官，在法庭上为人类的权力和尊严而坚强地进行斗争。例如，正是布兰代斯，作为泰罗亲自指定的公共关系代理人，为了引起人们对泰罗的工作的注意，提出了“科学管理”这一名称。
但是，无论如何，事实总是，科学管理或工业工程满足于停留在泰罗停下来的地方。科学管理的学者或实践家很少有人关心于对做工作进行研究，即对把各项操作综合成为一项作业进行研究　。
管理人员必须知道，工作分析的逻辑同作业结构分析的逻辑是不同的。前者是工作的逻辑，后者是做工作的逻辑。
工业工程师最后一个、也是最普遍的一个误解是，以为工作分析就是工作的全部。其实，工作分析只是使工作富于生产性的第一步。工作分析只是确认出各种特殊的操作，其程序及相互关系。它涉及的是各个局部，而没有涉及作为一个整体的生产程序，没有涉及生产程序的结构、经济或其成绩。

生产的原则
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。愈是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制愈小而机会愈大。
这个定义意味着，必然存在着生产的原则，必然存在着少数几种基本模式，每一种有它自己的限制条件、必要条件和特点。这个定义还意味着，一种生产过程愈能最接近地按照某一种生产原则来设计，它就愈能顺畅、有效、富有活力。
　　　　每一种生产系统对各个领域和各个层次的管理提出它自己的要求，都需要不同的能力、技术和行动。每一套这种要求不一定比另一套要求“更高级”，正好像非欧氏几何学并不比欧氏几何学“更高级”一样，但它们是各不相同的。如果企业的管理对它的生产系统的要求不了解，就不能真正地使工作富有活力。
这种理解在目前特别重要，因为，许多生产过程——制造工作的以及信息工作的——正在从一种生产系统转向另一种生产系统。如果把这种转变只是看作有关机器、技术和小改小革的事，
那么，企业在转入新的生产系统后必然会碰到困难。为了能获得转入新生产系统后的利益，管理当局必须认识到，新生产系统包含着新的生产原则，并且必须了解这是些什么样的新原则。
我们迄今所知的生产原则有四种。每一种都是根据工业生产即大部分是对传统的体力工作的研究而制定出来的。但是，每一种生产原则部可应用于信息的生产和处理，即绝大部分文书工作。这些生产原则也可应用于知识工作，至少可应用于已知知识（即已可应用和学习的知识）的学习和应用上。
这四种生产系统是：（一）单一产品的生产；（二）固定的成批生产；（三）弹性的成批生产；（四）程序或“流程”生产。这四种生产系统的每一种都有它自己的特点，对管理都提出特别的要求。
在提高生产成绩和缩小生产限制方面，有两条一般的规则：（一）愈是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则，就愈是能够迅速而大幅度地缩小生产限制；（二）这些生产系统本身代表着进步的不同程度。其中单一产品生产系统最不进步，流程生产最为进步。它们代表着对物质限制条件的不同控制阶段。但这并不意味着，在任何情况下，从单一生产系统转向流程生产系统就是进步。每一种生产系统有它自己特别的应用范围、要求和限制。只要我们尽可能地按较为进步的生产原则来组织生产的各个部分，同时又学会如何在同一生产过程中对不同的生产系统加以协调，我们就是进步了。
就每一种生产系统对管理能力的要求来讲，也有两条一般的规则：（一）这些生产系统不但在因难程度上各有不同的要求，而且要求不同的管理能力和执行次序。所以，从一种生产系统转向另一种生产系统时，管理当局必须学会如何做新的事情，而不是如何把旧的事情做得更好。（二）管理当局愈是能够一贯地应用每一种生产系统的原则，就愈是易于满足该种生产系统提出的要求。
每一个企业的管理当局应该满足按其产品和生产程序的性质应该采用的生产系统的要求，而不是满足它实际上采用的生产系统的要求。如果由于不能够或不愿意而没有采用最合适的生产系统，其结果只会是没有成绩，它并不会降低对管理当局提出的要求，而且不可避免地会增加管理企业的困难。
关于这点的一个例子是基本钢铁工业。钢铁工业是间歇生产过程，基本上是单一产品生产系统。在使单一产品生产系统完善化方面，可能没有能一种工业比钢铁工业更为努力和更为成功了，但是，基本钢铁公司的管理当局所面对的问题是流程生产系统的一些问题：很高的固定资本要求和连续生产的需要，这就使得盈亏平衡点很高；要求有高度而稳定的营业额，要求在很久以前就做出基本的投资决策；等等。其结果是，钢铁工业的成本结构是资本密集型的流程生产系统的成本结构，但它却很少享有流程生产的经济利益。于是，钢铁工业处于流程生产的成本特点和单一产品生产的收益特点之间，左右为难。当它处于迅速发展而产品需求很高的时期，即工业化的早期阶段，它一般能在若干年内获得利润。但是，如果超出了这个期间，钢铁工业的利润率就处于仅能维持的边缘，而且不足以应付它本身的需要一直到基本钢铁工业从机械式的单一产品生产转变为实际上是化学式的流程生产，才能改变这种情况。
概括起来，对管理一个企业来说，以下各点是极为重要的：了解应该采用什么生产系统；尽可能贯彻其原则；找出生产中哪些部分可以用更先进的生产原则并按照该原则来组织；了解每一种生产系统