管理:任务、责任、实践+德鲁克-第86部分
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但是，对于管理人员来说，几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了。其重要性远远超过了金钱的意义。它向他们表明他们的高层管理当局的价值现以及他们自己在管理集团中所处的地位。它以明确而具体的形式表明一个人在团体中的地位、级别以及别人对他的估价。在目前的高税率制度下，对于地位较高的人来说，增加一些金钱一般只有很小的经济意义。．事实上大都用来付了所得税。但是，增加一些金钱作为一种地位上的标志和感情上的影响，其作用却是无法估量的。
最有破坏性的错误指引可能是由分权部门或企业的首脑们的那种表面上特别“合理的”工资报酬制度造成的。那种制度把一位经理的工资报酬同其成绩、通常用日历年度中的投资可得的利润来衡量助成绩直接联系了起来。如果我们要衡量成绩，那就没有其它的办法。这位经理及其同事，即一个公司中的分权企业的主管人员用本企业在一年中的盈利或损失来衡量自己的成绩。实际上，实行分权化的主要原因之一就是要他们这样做。但是，如果过于强调投资可得的利润或目前利润，。那就会把分权企业的管理人员错误地指引向忽视未来。
一家化学公司的一个主要部门的能干的管理班子却多年来未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品的准备工作还没有搞好。最后，领导上直率地问那位部门经理，他为什么拖延这项显然对他那部门的成功至关重要的方案。他回答说，“您看到了我们的工资报酬方案了吗？我本人是领取保证薪水的，但我那整个管理集团的主要收入部是来自同投资利润率相联系的红利。这项新产品是本部的未来，但在五年到八年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了三年。但您真的期望我会从我最亲密的同事们的嘴中抢走他们的面包吗？”这个故事有一个良好的结局。对工资报酬方案作了修改——有点象杜邦公司多年来对新产品实行的方案。杜邦公司在一项新产品投入市场以前，并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投资之中。结果，一两年之内就研制出了这种新产品并投入销售。
人们已开始广泛地认识别这种危险性。例如通用电气公司在几年前彻底取消了以一个部门的投资利润率为依据的工资报酬制度，而代之以投资利润率只作为部门经理人员工资报酬的决定因素之一的一种制度。反映为未来做准备的其它一些因素也被包含在部门红利的决定因素之中。这起了很好的作用。但在通用电气公司中却没有人认为这种制度已十分完善了。它至少是过于复杂了。
工资报酬制度与其复杂，不如简单为好。工资报酬制度应该使得人们能做出判断，以便使报酬适应于各人的工作；而不是把统一的公式应用于每一个人。但我坚决认为，不可能设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可能设计出“科学的”工资报酬制度了。重复一句，我们所能做到的只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行为，强调了错误的成果，把人们引向背离共同事业的成就上去。
管理人员的目标应该是什么？
只有持久的努力才能克服固有的混乱和错误指引的倾向。上级必须了解自己要求于下级管理人员的是什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过特别的努力就不能知道和了解这些，而且他们的看法就难于符合，更谈不上一致了。
每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其它单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其它单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。
这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。即使对于装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长远是必须把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他那单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。
每一位管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。显然，并不是每一位管理人员都在每一领域中都做出了直接的贡献。例如，市场推销对生产率提高所做出的贡献可能就是间接的和难于确定的。但是，如果一位管理人员及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。因为，管理人员必须了解到，企业的成果取决于各个领域中努力和成果的平衡。这对于使每一职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国和互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。
这对于参谋服务人员和电子计算机专家这样的高度专业化集团，特别重要。他们可能并不总是能够把自己的工作同企业的目标和成果直接联系起来。但是，除非他们在这方面作努力，否则他们的工作就可能会背离企业的目标和成果。
为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理人员的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标当然应该既包括各项有形的目标。又包括管理人员的织织和培训、工人的成绩和态度以及公共责任这些“无形的”目标。否则，就是短视和不切实际。
靠突击来管理
正常的管理要求均衡地强调各项目标，特别要求高层管理当局这样做。这样就可以避免最经常发生的不恰当的管理方式：靠危机或突击来管理。
每一个人都知道并显然在期待着，当一阵突击过去了，三星期以后，事情又恢复老样子了。一阵突击节约的唯一结果往往是解雇一批送信人员和打字员，于是年薪四万五千美元的经理人员被迫去做周薪一百五十美元的打字工作，自己来打字——而打得又很糟糕。但是，许多管理当局却未能由此得出显然的结论：靠突击毕竟办不成事。
靠突击来管理不仅没有效果，而且会指引向错误的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顾所有其它的事。一位靠危机来管理的老手有一次总结说，“我们用四个星期来削减存货，然后我们又用四个星朗来降低成本，接着又用四个星期来突击人际关系。我们刚刚花了一个月时间来突击顾客服务和礼貌；然后存货又恢复到了原来的水平。我们甚至没有打算要去做自己的本职工作。全体高层管理人员所讲、所想、所谈的都是上周的存货数字或本周的顾客意见。我们如何去做其它工作，他们甚至连知道都不想知道。”
在一个靠突击来管理的组织中，人们或者丢开其本职工作而投入当前的突击工作，或者沉默地对突击工作集体怠工，以便做自己的本职工作。在这两种情况中，他们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了，当一切人手都应该放下手头的一切投入解决危机时，他们却认为这又是管理当局制造的一次歇斯底里。靠突击来管理是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。它表明管理当局没有动脑子，尤其表明公司不知道要求于管理人员的是什么，也不知道如何指引管理人员，而是把他们引向错误的方向。
管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？
每一管理人员工作的目标应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标应该用他及他所领导的地区销售人员必须对公司销售部门做出的贡献来规定。规划项目工程师的工作目标应该用他及他所领导的工程师、制图员对公司工程部门所作的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。
高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标的制定，却是一个管理人员的责任，实际上是其首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。用人际关系学者爱用的一句话来说是“使他有一种参与的感觉”。但这是不够的，而且是错误的。做一个管理人员就意味着有责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。他必须知道和了解企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中必须有一种思想的交流。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。
这一点太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人员做得更进了一步。他们要自己的每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在这种写给上级的报告中首先阐明他所理解的他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。下一步，他列出为了实现这些目标，他必须做到的事情——以及他认为在他那单位中成为主要障碍的一些事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，他写下在下一年中为了实现目标而建议做的事。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。
这种办法比其它任何办法都易于使即使是最好的上级讲出一些未加考虑和随便的话来而可能造成混乱和错误的指导。有一家大公司应用这种管理人员报告已有十年。但上级在收到这种报告时，每次都包含着使他莫明其妙的一些目标和标准。每当他问起“这是什么？”时，得到的回答总是，“您不记得了吗？这是您去年春天同我一起乘电梯下去时讲的。”
管理人员的报告也表明上级和公司对一个人提出的要求前后不一致的地方。当高速度和高质量不能兼得时，上级要求两者都要达到吗？为了公司的利益，必须作些什么妥协呢？他是否要求下级发挥主动性和判断力，而在他们做任何事情之前却又阻止他们？他是否征求下级的意见和建议，却从不采用或讨论？公司是否要求人数不多的工程技术人员队伍在厂中发生任何事
