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第14部分

ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第14部分


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和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进人零售业起,到60年代中
期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司(Kresge)推出凯马特(K -Mat )折
扣商店止,这40年间美国的零售业没有加人重要的新鲜血液。事实上,产业和市
场结构看起来如此牢固,以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的,是自
然秩序的一部分,而且一定会永远持续下去。

实际上,市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击,它们就会瓦解,而且
速度很快。一旦发生这种情况,产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以
前的做事方式注定会带来灾难,而且可能导致一个公司的消亡。至少,这家公司
将失去它的领导地位;一旦失去,这种领导地位几乎不可能重新取得。但是,市
场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重
新问〃 我们的业务是什么?〃 当然每个人的回答都会不一样,但却都是新的答案。

1 汽车的故事在20世纪早期,汽车工业发展迅速,汽车市场也发生了很大变
化。面对这种变化产生了四种不同的反应,它们都取得了成功。1900年左右的汽
车工业只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是,当时,汽车的销售量
以每三年翻一番的速度增长,它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而,
现有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。

响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司,罗尔斯一罗伊斯公司(Rolls
-Royce )。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛,势必将变成〃 平民化
〃 ,因此他决定生产并销售——正如该公司早期的一份创立计划书所写的——带
有〃 皇家尊严〃 的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由
熟练的技师进行机械加工,并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不
会损坏,而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽
车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合
之众购买他们的汽车,他们将罗尔斯一罗伊斯的价格定得与一艘小游艇不相上下,
是熟练的技师或富裕的商人年收人的40倍。

几年以后,年轻的亨利。福特在底特律也看到市场结构在发生变化,在美国
汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、
可以完全批量生产的汽车,一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说相反
的是,1908年生产的T 型轿车根本不〃 便宜〃 :它的价格比世界收人最高的美国
熟练技师的年收人还要高。目前,美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术性
装配工人的年薪水和福利总和的1 /10。 但是,T 型轿车的成本是当时最便宜汽
车的1 /10,而且更容易驾驶和维修。

另一个美国人,杜兰特(William Carpo Durant)则将市场结构的变化视为
成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的〃 全方位〃
(Universal )市场,并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年,他创建了通
用汽车公司,开始并购已有的汽车公司,并将它们统一为一个大型的现代企业。

在此之前,1899年,年轻的意大利人阿涅利(Giovanni Agenlli)认为汽车
将成为军需品,尤其是可作为军官的指挥车。于是,他在都灵成立了菲亚特(FIAT)
公司,几年之内,该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的
主要供应商。

1960一1980年期间,世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战
后40年间,各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看
到的主要是菲亚特汽车,还有一小部分阿尔法一罗密欧(Alfa-Romeo )公司的
汽车和兰奇安(Lancia)公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有
雷诺(Renault )、标致(Peugeot )和雪铁龙(Citroen );德国有梅塞德斯
(Mercedes)、奥佩尔(Opels )和德国福特等公司的汽车;美国到处是通用、
福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右,汽车工业突然变成了〃 全球
性〃 工业。

不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭,几乎不出口汽
车,但是,它决定成为世界级汽车出口国。60年代末,日本第一次尝试进军美国
市场,以失败告终。它们重新部署,反复斟酌他们应该采取的策略,并重新界定
向美国提供具有美国风格的美式汽车,舒适、符合美国人的操作习性,但车身较
小,而且更省油、质量控制更为严格,更重要的是有更好的客户服务。接着,他
们抓住1979年的石油危机这个第二次机会,取得了非凡的成功。福特公司也决定
通过〃 欧洲〃 战略向全球市场进军。10年后;即70年代中期,福特公司成为欧洲
冠军宝座的强有力的竞争者。

菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司,它的目标是在欧
洲几个重要的国家中,成为强大的第二大汽车厂商,同时,保持其在意大利的首
要地位。通用公司最开始时决定留在美国,保持它在美国市场的 50 %的份额,
并以此方式进而获得北美汽车销售的70%利润。它获得了成功。10年后,也是70
年代中期,通用公司改变策略,决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次
获得了成功。19831984 年间,通用又最后决定成为一个真正的全球性公司,并
与一些日本公司结为盟友,首先是两家日本小公司,最后是丰田公司。而德国的
梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的
几个狭窄领域,即豪华轿车、出租车和巴士。

所有这些战略都相当成功。事实上,我们很难评判哪一种战略更优。但是那
些拒绝做出艰难选择,或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸
存下来,那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。

克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情——产业
界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择〃 美国化〃 战略,
集中资源来巩固其在美国的地位——仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能
是一个强大的欧洲公司,坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。
众所周知,梅塞德斯有这种想法,但克莱斯勒没有兴趣。相反,它一点一滴地将
资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司,使自己看上去像一个跨国公
司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力,反而耗尽了它的资源,使它没有资金对
美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时,克莱斯勒在欧洲市
场一无所获,在美国市场它也所剩无几,只有美国政府拯救了它。

英国雷兰(Leyland )公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最
大的汽车公司,是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也
是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果,它们反而迅速失
去了市场地位和获利能力。现在,这三家公司——克莱斯勒、雷兰和标致——已
经靠边站了。

但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无
论是大,是小,都必须采取对应措施,否则将面对永久的没落。然而,有三个小
型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇:沃尔沃(Volvo )、宝马
(BMW )和保时捷(Porsche )。

1960年左右,汽车公司市场突然发生变化,有人打赌说在这个〃 大淘汰〃
(Shakeout)中,这三家公司将会不复存在。相反,这三家公司表现非常好,不
仅为自己开创了市场,而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略,将
自己重新塑造成一个不同的企业。1965年,沃尔沃还是一个很小的公司,它在市
场中苦苦挣扎,几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头,它损失了大量金钱。
但是,沃尔沃着手重新改造自己(恕我这么说)。它成为一个向世界销售所谓的
〃 感知型〃 (sensible)汽车的厂家——在美国,它的风头更强劲。这种车并不
十分豪华,但决不廉价,也根本不赶时髦,但是坚固,而且体现了通常感受力和
〃 更好价值〃。沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车,这些人并不需要通过所驾
驶的汽车来显示他们有多么成功,但是却很在乎他们?quot;良好判断力〃 的名
声。

1960年左右,宝马也处于亏损边缘,但是它也同样取得了成功,尤其是在意
大利和法国。它的销售对象是〃 年轻人〃 ,那些在工作或专业上已经取得了相当
大的成功,却希望被认为还很年轻的人,以及那些希望证明他们〃 有品味〃 ,且
愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车,但是它更偏向于那些希
望表现出〃 没有建树〃 的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的
车,宝马则把自己宣传为〃 最高级的驾驶机器〃 (ultimate driving machine)。

保时捷(原来是特别款式的大众车)把自己定位为跑车,主要对象是那些并
不是想要交通工具,而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。

但是,那些没有进行创新来展示它们的与众不同,而且一直继续以前的老路
的小汽车厂商却举步维艰。以英国的MG为例,30年前,它就已经达到保时捷现在
所处的地位,它的跑车非常出色,现在几乎消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了?30
年前,它拥有最过得硬的创新设计,坚固的车体及中度的可靠性。它的理想市场
应该是沃尔沃现在取得的市场。但是,雪铁龙没有反复思考它的业务,也未进行
创新,结果,它既没有产品,又没有策略。

2 机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是
局内人则将这些主要视为威胁。因此,从事创新的局外人可能很快地成为一个重
要产业或领域的主要分子,而且承担的风险相对较低。

下面列举了几个例子。

50年代末,有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作,而且基
本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同,即:证券业—
—自大萧条以来20年里一直没有多少变化——正酝酿着一场快速的结构变革。他
们确信这个变革势必带来机遇。于是,他们系统地研究金融产业和金融市场,以
期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的
诞生:DV公司(Donaldson ,Lufkin& Jenrette )。1959年,公司开始营业,
五年后,成为华尔街的主力。

这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速形成:退休基金管理人。这
些新客户并不需要非常难以供应的东西,但他们需要与众不同的东西。现有的公
司没有满足他们的要求。唐纳

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