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±要以不同的价值来发展作用,或要求与¡¡众不同的特质。
其次要讲的,是组织气候的问题,这气候的特征和本质是什么?是不是¡¡能支持个人管理自己?自行选择、采取主动的作为,是会受到奖励呢,还是¡¡
受到贬抑?在支持你的气氛中自我管理,是一回事;在压抑、不支持、没有¡¡协助的气氛中自我管理,又是另一回事,非常不一样。
接下来我们就会想第三个主题——在缺乏支持的组织气氛中,要怎样管¡¡理自己?怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源?在这种环境中管理自己,显¡¡
然要困难得多了。你必须更积极地采取主动,要像个企业家一样;如果没有
任何鼓励的组织气候的外在,就像冷硬的钳子一样,叫我们寒在心头,令我¡¡们的勇气和热诚逐渐消退。
还没有讨论这三个问题的细节之前,先回过头来澄清一下本章的观点。¡¡我们已经讨论过,先管理好自己,然后再向外发展,影响其他人,这是¡¡
相当长的一段落,而在组织中管理自我,则是漫长的旅程中又往前迈了一步。
由内往外,由下往上的管理方法
几年前我们常常听到“组织发展”这个名词,这是一些方法,可以协助¡¡组织中的人应付变迁。“组织发展”是由上往下的运作,第一步就必须获得¡¡
最高阶层的支持与加入。最高阶层借着计划指导小组的运作,就能掌握所有¡¡改变的努力,然后这些努力再往下伸展到整个组织中。虽然今天的组织仍然¡¡
像过去一样,经常为变迁和动荡的环境所苦,但是我们却比较少听到“组织¡¡发展”这个名词。其中一个原因是这样子的,经由现成的权威组织来努力,¡¡
往往还是上面的人告诉下面的人怎样去做,下面的人就会心存怀疑,或者是¡¡无动于衷。这样的改革含着讽刺——“我命令你民主一点,自由一点,要不¡¡
然就走着瞧。”所以本身就孕育着失败的种子,几乎是不可避免的。
我们的观点是,主动出击的改革,要出自内心,然后往外开展。由内往¡¡外,先管理好自己的方法,能创造动力和暖流,向周围辐射,影响到整个组¡¡
织。这“由上往下”的发展,需要的是专家和协助的人。
我们在前面谈到过,在组织中陷入泥淖的问题——受制于有限的工作,¡¡有限的未来,觉得无聊,没有工作热诚,不想全力投入。这有点像是¡¡80¡¡年代¡¡
的能源危机,因为这危机是暗藏在每个人心中,所以不像¡¡70¡¡年代的能源危机¡¡那样明显,但是影响却也许更深远。我们陷入泥淖时,会觉得有无力感,没¡¡
办法影响周围的事物。我们会觉得绊手绊脚的,最多只能用到一半的能力,¡¡而精力和创意用到的还不及十分之一。除了经济和组织方面的影响以外,感¡¡
觉也不怎么好,所以我们就觉得有一种冲动,想要运用我们的能力,发挥自¡¡己的长处,把知识和竞争力完全应用出来。
当然,我们不能把这种情形完全归罪于工作的组织。外面世界中种种可¡¡怕的问题,不断向我们压挤过来,每天晚上都在电视屏幕上向我们展示威力。
“我应该做一些事情来帮助这个世界——但是我能做什么呢?”现代人的自¡¡觉意识可能是痛苦的。我们的生活是往外开展的,但是我们也知道,自己能¡¡
做的实在微不足道。我们对物质享受的欲望似乎没有止境,但是物质享受越¡¡来越不能令我们满足。我们都很清楚内在的压力,这压力是由于说的和做的¡¡
不一样而造成的,由于我们的信抑和实际生活之间的差距造成的,由于我们¡¡做的事和能做的事不一样而造成的。这种内在的分裂,也反映在外在的世界¡¡
中,我们这个时代的种种荒谬现象就是明证:非洲闹饥荒,而欧洲却把多余¡¡粮食给销毁掉;富有的国家把武器卖给贫穷的国家,为的是要促成和平;香¡¡
烟公司贩卖疾病和死亡,为的是要尽量获得利润。
这些都会造成无力和无助的感觉,而经理也跟其他人一样,会受到这些¡¡感觉的侵袭。我们有两种选择——可以低下头来,想法子生存下去,希望将¡¡
来的情形会好转,依靠勇敢的“船长”来领导我们,想像着“美好的明天”¡¡这个承诺,同时继续熬下去,如果出了什么差错,就责怪别人。或者也可以¡¡
从萧条或低沉之中发展出来,如果只是想法子抑制痛苦,回避问题,仅仅是¡¡短期治标的方法。各个组织的问题,有许多类似的地方——像规模庞大、缺¡¡
乏弹性、浪费、缺乏个性,甚至于缺乏人性——而且我们发现,这些问题几
乎是举世一致的。我们早先注意到的一个原则,现在又有一个例子,这个原¡¡则就是内外相通,在这个例子里,组织中发生的事,和组织外面发生的事,¡¡
是互相关联的。一旦我们了解了这一点,就等于是向前迈进了一大步,既然¡¡是内外相通的,一方面的努力会影响到另一方面。
如果我们能开始在组织中创造一种不同的关系,那么面对世界问题时的¡¡无助感就会减弱。身处阴冷、敌意的组织中,我们一定会把注意力转向外面,¡¡
在组织以外的地方贡献自己。不论我们决定在什么地方开始,我们每人都必¡¡须采取主动,因为现在这个时代不论是公司还是政府,这些大实体的努力都¡¡
受到阻碍,或让人给误用了。到处都是自大、无能的船长,我们不能再信赖¡¡这些船长,不能再叫这些船长替我们解决困难,或负责替我们做事。我们必¡¡
须先开始管理自己,然后再管理其他人,由下往上直到最高阶层。
分析组织生命周期的阶段
组织是具有活力的,没有保持原状的情形,而现在这种状况更是再明显¡¡不过的了。家喻户晓的公司一家家地合并了,或者是逐渐没落,而在生命周¡¡
期的另一端,新兴的小公司不断出现。显然,这生命周期的两端,是互相连¡¡接着的。我们一直依靠大制造公司创造财富和就业机会,倘若这些大公司不¡¡
垮的话,我们现在就经历不到新的生产方式。经历这一个个阶段是痛苦的历¡¡程,对于某些突然因此而失业的人而言更是如此,这些人没有支援,没有人¡¡
鼓励,不知道怎样应付下一个阶段。但是,我们应该能够了解这样的过程,¡¡因此诞生、死亡,以及介于其间的阶段,都是组织生命周期的一部分。组织¡¡
也跟人一样,是独一无二的,面临着特殊的问题和环境。而且,有引起典型¡¡的问题,大部分组织似乎都在某个时候遭遇到。举个例子来说,有家公司建¡¡
立了标准的规则和系统,以便创造一致的质量和作业程序,但是随即就会碰¡¡到僵化,缺乏动机的问题,各单位的经理也会纷纷抱怨缺乏自主权,这些问¡¡
题变得相当严重的时候,就得以处理,但是解决旧问题的同时,也产生了问¡¡题。这就是发展的周期:迈向下一步骤;在生命周期中解决现在的问题。
我们要分析组织生命周期的六个典型阶段,以及各个阶段中可能会发生¡¡的问题。你能不能找出你那组织所处的阶段,以及当前的问题和任务?
组织的六个典型发展阶段
1¡£新兴的企业——创立新的组织,这也是独立的企业,也许是在现有的¡¡企业中,成立新的部门或单位。
这个新组织的远景是什么?这个新组织看起来是什么样子?要做些什么¡¡事?感觉是怎样的?
这个组织的远景要怎样以行动来达成?¡¡需要些什么资源?场地、设备、经费、人员要从哪儿弄来?¡¡我们要怎样推销自己,和外面的广大世界做生意?
2¡£拓荒阶段的组织——公司较小,但是领导人或开创的团体有活力、有¡¡冲劲。
我们要继续保持小规模的生意呢?还是逐渐扩大?¡¡倘若我们要