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问题,而是要有和谐的组织,组织中的成员必须能对自己负责。
组织中的气候
独行侠能不能受到重用,其他成员能不能受到鼓励,进行自我管理,这¡¡一切都要看组织中的气候而定了。如果你能在组织中发现一些个独行侠,这¡¡
就表示组织的气候至少还能容许这些人存在。
我们用气候这个字,是要用这个字的本来意义——“天气状况”——气¡¡候能协助也能阻止某一种生命的成长,气候代表了所有人的态度、观点、偏¡¡
见,什么事情在组织中是可行的,什么是不可行的。气候是从组织的历史、¡¡传统、地点、结构、技术之中发展出来的,但是并不像那些显而易见的特征¡¡
那样具体。气候有部分是由特殊环境造成的,会影响到社交生活和程序规范,¡¡也会受到社交生活和程序规范的影响,气候遍及组织各处,就成了一种势力,¡¡一种感觉。
要使组织中的人活跃起来,并且鼓励这些人主动管理自我,其中有个重¡¡要的因素就是盛行的气候。这是和组织当前发展的阶段息息相关,而且有部¡¡
分是由发展阶段决定的。在组织中自我管理,考虑过当前的发展阶段之后,¡¡下一步就得评断组织的气氛。我们可以说这是微量分析的次一个层面。
组织中气候各个层面、状况的调查
下面是一张问卷调查表,能帮你辨识出组织中气候的各个层面、状况。¡¡根据以下这十个层面,指出你的组织或部门倾向于哪一方面,圈出从¡¡1-7¡¡
之间的一个数目字,来代表你对组织气候的评判。
1¡£物质环境¡¡空间狭小,十分拥挤,隐私权很小,环境很差。
1—2—3—4—5—6—7¡¡空间开阔,有相当的隐私权,良好的自我管理外在环境。
2¡£学习的资源量¡¡资源很少或没有资源;过时的设备,或忽略了的设备;只有技术方面的
训练指导人。
1—2—3—4—5—6—7¡¡有很多资源——电影、书籍等等;有最新的设备,而且保养得好;有许
多训练指导人。
3¡£学习方面的鼓励¡¡对于学习没有任何鼓励;组织也并没有期望你学习新的技术和知识。
1—2—3—4—5—6—7¡¡组织鼓励成员试行新主张,扩充技能和知识。
4¡£沟通¡¡组织中的成员从来没有表达过自己的感觉,很少说出自己的意见,信息
都储藏了起来。
1—2—3—4—5—6—7¡¡组织中的成员通常都能表达自己的观点和感受,信息流通也很顺畅。
5¡£奖励¡¡组织中的成员通常都没有受到重视,而一旦事情出了差错,就会受到责
备、批评。
1—2—3—4—5—6—7¡¡工作做得好,会受到赏识,努力和创意会受到奖励。
6¡£遵从规范组织中的成员必须一直遵守规则和标准,个人很少负起责任¡¡来。
1—2—3—4—5—6—7¡¡组织中的成员以自己认为最适合的方法来做事;非常强调个人的责任。
7¡£思想的价值——组织有不寻求鼓励、重视成员的思想、意见和建议?
1—2—3—4—5—6—7¡¡组织尽力鼓励成员表达思想,大家都认为未来的成败取决于思想。
8¡£可以得到的实际协助¡¡组织中的成员并没有互要帮忙;不愿意合用资源,也不愿意分享资源。
1—2—3—4—5—6—7¡¡组织中的成员愿意互相帮忙;相互提供技能、知识的支援,看到别人成
功了,就会觉得高兴。
9¡£温暖和支持¡¡很少温暖和支持;这是个冷漠、孤立的工作场所。
1—2—3—4—5—6—7¡¡这是个温暖、友善的地方;大家都喜欢来工作,并且相信好关系就等于
好工作。
10¡£标准¡¡品质和标准都很低,大家都漠不关心。
1—2—3—4—5—6—7¡¡标准很高,而且富于挑战性,同事间互相激励,并且强调工作质量。¡¡把你的分数加起来,如果只有¡¡30¡¡分或不到¡¡30¡¡
分,那么你工作环境中的
气候,不适合于自我管理(可能也不适合许多其他事情),没有什么能鼓励¡¡你自我管理的。
如果你的分数介于¡¡30¡¡分到¡¡50¡¡分之间,就是否能鼓励你采取主动,负起¡¡个人责任来管理自我来说,你那组织的气候属于中等。
如果分数是在¡¡50¡¡分以上,那么组织的气候就相当有利于自我管理。有这¡¡样的支持,你就应该能渡过难关,自求多福,更上一层楼发展技能,以便应¡¡
付新的任务和问题。
组织气候在各个层面中或许差异很大,但是从总分里并不能看得出来。¡¡你打圈的数字,是靠近两端呢,介于中间呢,还是相当分散?譬如说,就标¡¡
准和挑战而言(第十个层面),你的组织气候也许相当适宜,但是就温暖、¡¡支持,以及互助合作而言,组织气候却不适宜(第八和第九个层面)。你的¡¡
部门也许有丰富的特殊资源(第一和第二个层面),但是却不鼓励成员学习,¡¡不重视思想(第三和第七个层面)。自我管理的良好气候中,必须要有支持¡¡
和挑战,有丰富的资源,并且要能自由自在地运用这些资源,同时受到鼓励。
如果你困陷在很糟的组织气候中,那该怎么办呢?有的组织气候能支¡¡持、鼓励我们提出主张,互相帮助,主动出击,试行新的方法。但是倘若组¡¡
织的气候很糟,不遵守规则就会受到处罚,学习并不是第一优先,沟通不顺¡¡畅,标准也相当低,那么该怎么办呢?
碰到这种情形,我们不妨应用上面已经讨论的基本选择:
·改善环境
·改变自己
·离开那个环境
·在那个环境中熬下来¡¡这些可能的途径,是合乎逻辑的,不过也许不太容易做得到!如果你因
困陷在很糟的气候中,不妨考虑一下这些选择。另外还有一个方法,就是寻¡¡找朋友、盟友、联络人、同志,只要能找到一个朋友或盟友,就能够改变你¡¡
的处境,就算你必须到组织外头去找,也是值得的。
即使是在最具敌意、最不适宜的气候中,仍然有两大压力,逼着你负起¡¡自我管理的责任。采取行动是有实际原因的,其中一个原因就是,如果不这¡¡
样做的话,会有更糟的后果。
我们来看看德利克的故事:
德利克在一家大工程公司中工作了¡¡29¡¡年,职务是制图员,到了¡¡1983¡¡年¡¡却被公司给解雇了。德利克小时候比较内向,但是很聪明。德利克上学时,¡¡
同学们都认为他自己将来在职务上会有很大的成就,也许会成为建筑师或设¡¡计师。但是德利克的父母很穷,本身就没受过什么教育,后来遇上了学徒的¡¡
空缺,就叫十五岁的德利克去做那个工作。德利克很喜欢那工作,是个很愿¡¡意工作,而且很忠诚的工人,后来还成了第一流的制图员。这个工作很适合¡¡
德利克,是个需要相当高的技术和细心的工作,德利克经常自己一个人工作,¡¡有时候连休息的时候都在工作,而且为了赶工经常加班。德利克很喜欢这个¡¡
工作,不太在乎晋升,全心全力地养家活口。
后来公司把德利克给解雇了,这是相当大的打击,德利克震惊不已,整¡¡天缩在家里。这样子过了一年,德利克的太太喜拉需要钱用,而且也受够了¡¡
德利克的气,于是就自己去找了份工作,后来等于是发现了一个全新的世界。¡¡德利克的亲友鼓励德利克另谋高就,但是德利克心中明白,根本没有获得工¡¡
作的机会。德利克觉得没有用,没有希望。德利克一向不善于和人相处,在¡¡电话中说话,也会显得很不自在,而且不喜欢请教别人。社交方面的事,都¡¡
让喜拉去做,德利克觉得这样很不错。制图员的工作,助长了德利克害羞、¡¡内向的本性。德利克现在已经¡¡44¡¡岁了,要想找个新工作,过去的工作经验都¡¡
没有什么帮助。德利克从来没有学习怎样主动出击,选择自己的工作,喜欢¡¡服从指示来工作。德利克没有发展出什么人际关系的技巧,对于工作环境外¡¡
面的世界,没有什ä¹