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技巧,对于工作环境外¡¡
面的世界,没有什么好奇心,也知道得不多。
德利克的故事是个现代的寓言,过去几年来,许多工作勤劳,自觉意识¡¡高的男男女女,都面临了同样痛苦的命运和经验。寻找新的工作,运用新的¡¡
方法,学习新的技术,和新人一同工作,都要有技能才行,而这些人的职业,¡¡并没有协助这些人发展出这些技能来。
职业会把我们塑造成某种样子——有时候塑造得很不好。我们从工作中¡¡能发展出高水准的能力,能发展出专长,但是只是在专业的狭窄领域中知道¡¡
这许多而已。二、三十年之后,情况完全改变了,不论是钢铁工厂的工人还¡¡是电算机操作员,都会发现当初好不容易学来的技能,已经变得过时,不再¡¡有人需要了。
有时候,我们会听到这样的说法,“职业伦理”的没落,是现代工业疾¡¡病的症结,但是像德利克这样的人,都是职业伦理的忠实信徒,结果却落到¡¡
这样的下场,这些人的子女应该不会再犯同样的错误了。自我管理的伦理,¡¡应该代替职业伦理的地位了,即使组织借助裁员来解决危机,显然职员就不
能再依靠组织的照顾了。工作的时候,一方面还要把时间和精力投资在学习¡¡新知识、新技能上,要不断精练学习的能力和学习的方法才行。德利克本来¡¡
是个聪明而有能力的孩子,却因为¡¡30¡¡年呆滞、缺乏动力的工作经验,而变得¡¡落落寡欢,连最基本的社交技巧都不会,本来应该有的光明未来也都破灭了。¡¡
专业人员并不能免于搁浅、坠落的危险,跟其他人一样也都会受到职业的错¡¡误塑造。斤斤计较的会计师,精通方法的工程师,热诚的教师都有高超的技¡¡
能,但是另一方面,却也因此而困陷在某些固定的运作中,变得无能为力。
“职业的错误塑造”是由于组织的需要所造成的,组织发展的第三、第¡¡四阶段——扩张中的组织和确立的组织阶段,需要高度专业化的人才,但是¡¡
专业的领域很狭窄。组织渡过了这些阶段以后,就会放松严格的分工制度。¡¡许多专业人员在过去的环境中获得了成就,但是现在却困陷在高位上,动弹¡¡
不得,最后被摒弃于组织之外;除非这些人能学习、发展时代需要的东西,¡¡否则就没有前途可言。
这是个非常实际的问题,所以你一定要设法努力管理自己,就算是在最¡¡贫瘠、敌意最浓的组织的气候中也一样。这是自我保护的问题,继续学习的¡¡
能力是很珍贵的,一定得保持这种能力才行。
不论处在哪一种状况中,还有第二种驱使你继续努力的压力,这是一种¡¡不太一样的压力,要叙述起来也不太容易。说得简单一点,这是一种道德责¡¡
任的感觉,觉得有责任照顾、保养、发展自己,这不仅是为自己着想,也是¡¡为了全体人类的缘故。在“不可能的状况”中,仍然要保持充沛的思想活力,¡¡
这样到了情况改善时,还有种子可以撒播。即使在继续努力变得很困难时,¡¡还是有人勇敢地继续下去,具有生命的种子,就保存在这些人的典型和模范¡¡
中。从这个观点看来,我们许多人都觉得,有责任尽力发挥自我,向世界人¡¡类贡献自己。从宗教的观点来看,我们可以说这就是追寻美好的人生。
尽管我们这个时代中,许多人都把科学当成宗教,但是对于能听得入耳¡¡的人而言,精神上的教育仍然有相当作用。佛祖教导我们,人类发展的道路,¡¡
是从痛苦走向悟道,佛祖描述的道路,是全人类都可以走的,世局的压力和¡¡我们在生活里、工作上、组织中感受到的停滞、渺小、荒谬,都是痛苦的根¡¡
源。要想避免这种痛苦,只有装着不知道。从这个观点看来,自我管理能帮¡¡助我们达成较高的目标,尽量发挥自我,这不但是为了我们自己,也是为了¡¡
其他人,更是为了世界上善良的力量。
这最后一点的意义深远。事实上,如果不援引上苍的力量来推销,做起¡¡来的确有困难。但是,我们想要发展,想要知道,想要激发自我管理的热诚,¡¡
并不只是一件实际、合理的事情,更是由内心深处的动力所推动的。如果用¡¡心理学的术语来描述,那就是“需要知道”;如果用传统的宗教术语来描述,¡¡
那就是想要行善的意念。
把握机会,开创前景
自我管理有点像是自己做小本生意,若想继续下去,就必须把握机会,¡¡保持强烈动机,开创前景。许多年来,我们的工作都是例行公事,结果就会¡¡
很容易忽略掉自我管理的种种机会,其实,所有组织中本来都有许多这种机¡¡会的。怎样才能发觉能帮你生存、保养、发展的东西?这是有技巧可运用的。¡¡
那么,组织到底是什么呢?我们是不是相信图表中,那简单而自认为真¡¡实的组织结构?或者,组织就像个万花筒一样,从不同的角度看来,就会反¡¡
映出不同的面貌?我们谈到所谓的组织这个东西时,就赋予组织一种明确的
身份感,这种感觉之所以会存在,可能只是因为我们以这种方式来讨论组织。¡¡我们有个特别的字眼来描述这种情形,那就是“具体化”。有时候,我们会¡¡
把抽象的东西当成是真实的东西一样,这就是具体化。有时候我们会相信地¡¡图,而不是相信自己所站的地方,这种情形就像是把一群有需要、有目的、¡¡
有结构、有共同文化的人称为组织一样。当然我们这样做是为了方便起见。¡¡但是事实上,有目标、有需要、有动机的是人,不是组织。自我管理的人一¡¡
定要掌握这个重要的真理,因为我们很轻易地就把各种权力和物质交给组¡¡织,结果自己反而变得动辄得咎。其实许多事情都是由个人的行动——包括¡¡
我们自己的行动——所支持的,但是我们却常常为此而责怪组织。
从这个观点看来,你并不能和组织或团体合作,只能和其他人合作。每¡¡个人对于组织都有不同的看法,对于组织的目标、权力所在,重要的价值观¡¡
等等,看法都各不相同。因为我们每个人都是不一样的,而且职位、立足点¡¡也都不一样,所以对组织的看法当然就不一样。我们刚才已经说过,对于组¡¡
织的看法,就像是注视着一个万花筒一样,没有什么固定的图案,只有许多¡¡不一样的图形,由各式各样的线连在一起。你对于组织的看法,只不过是许¡¡
多可能的图画之一,了解了这一点,你就能开始着手寻找机会了。如果你只¡¡有一个观点,那就像是创造了一座监狱一样——难怪你会抱怨停滞在系统中¡¡
动弹不得。倘若能以开朗的胸襟接纳其他人的观点,就能创造开放的空间,¡¡以及开始进行的起始点。
下面列出了一些资源、程序、架构,都是可以在组织中找得到的。你看¡¡一看这些内容,注意一下其中有哪些是你参加了的,或是利用过的,还有哪¡¡
些是你忽略了的,或者是你不知道的。
能提供自我管理机会的组织架构、行动、程序。¡¡我常使用资源和物质我不知道这些事我不常使用这些资源
1¡£¡¡资源
1¡¡书籍、目录、书评、资料库
2¡¡杂志、报告、论文
3¡¡时事通讯、手册
4¡¡整套的资料
5¡¡电影等视听设备
6¡¡电脑、程式
7¡¡房间、空间、设备
8
9
10
2¡£行动和程序
11¡¡训练课程
12¡¡训练指导、顾问指导
13¡¡改变工作、转换工作地点、轮换工作
14¡¡访问
15¡¡评鉴约谈
16¡¡咨询、访客
17¡¡研讨会
18
19
20
3¡£架构
21¡¡工作小组、计划小组
22¡¡团队合作会议
23¡¡委员会,像健康安全委员会、生产委员会、福利委员会等等
24¡¡质量小组
25¡¡工作场所讨论小组
26¡¡商会、成员协会
27“思想库”
28¡¡专业协会
29¡¡午餐俱乐部
30
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32¡¡è¿

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