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“当然,态度还是很恭敬的。”泰德说。我们问他为什么老是反对亚瑟呢?
“简单的道理嘛!这样他才不会觉得我只会唯唯诺诺。”他解释说。¡¡由于年轻人比较了解大众市场的口味和趋势,谨慎的年长主管常会询问
年轻的部属的意见,以便维持公司的竞争力。所以,就亚瑟而言,他的做法¡¡完全正确,而另一方面,泰德这么做简直叫人胆战心惊,他如果不知道,可¡¡
以不必回答,但为了要加深亚瑟对自己的印象,他却不假思索的否定亚瑟说¡¡的话,使得亚瑟到现在还在为后遗症头痛。
泰德完全否定掉合并其他事务所的提案,他告诉亚瑟说:“这不过是一¡¡时的流行而已,支持不了多久的。”结果让许多规模较小的竞争对手抢了先¡¡
机。亚瑟的合伙人米菲德后来非常不悦,责备亚瑟白白放过好机会,甚至连¡¡补救的机会都没有。亚瑟告诉我们说:“我们再起步已太晚了,其他的阵地¡¡
都早已被攻下来了,我曾问过客户的意见,大好时机已失,根本就没有补救¡¡的余地。”


奉承话并不可靠¡¡露易丝和泰德能和主管搭上关系,算是很难得的了,大多数的同事都没¡¡有这么好的运气。根据我们的调查,这两家公司¡¡63¡¡位¡¡30¡¡至¡¡50¡¡
多岁的员工中,¡¡只有¡¡11¡¡人(不到¡¡20£¥)觉得自己与¡¡50¡¡到¡¡65¡¡岁年龄层的主管,有良好的关系。¡¡正如亚瑟属下一位¡¡33¡¡
岁的律师说:“不要误会我的意见,我和老板相处融洽,¡¡合作也很愉快,但却不能算是‘朋友’,绝对不是朋友!他并不完全信任我。”
由于这些公司最注重自动自发,所以这并不碍事,部属甚至觉得这样子与老¡¡板保持一点距离也很不错。露易丝的一位同事说:“我倒宁可这样,一星期¡¡
能和老板见几次面就够了。”
关系疏远可使年资较浅的伙伴和中层经理人有工作上的自由,但也使他¡¡们视自己的老板为:一、只是发号施令和分配工作的人;二、升迁的暂时阻
碍。(等他退休,我也许就可以接下他的职位。)老板现在很少详细指示或¡¡鼓励他们。玛丽责骂露易丝的同事说:“你已不是初出茅芦的小家伙了,什¡¡
么都该懂啊!”亚瑟对部属也常常有这种态度,他有一次责备泰德的同事说:
“难道一定要我每分钟都盯着你才行?早上一来就要看住你,你才不会出¡¡错?”
这套逢迎主管的方法,并不是泰德、露易丝和其他更有野心的部属故意¡¡发明的,而是在这个环境下,耳濡目染所体会的生存之道。从¡¡20¡¡多岁起,他¡¡
们便逐渐领悟其中诀窍,并尽量身体力行,使自己在每个阶段都能得到最大¡¡的利益。他们知道自己很难和年长位高的主管建立什么密切的关系,所以也¡¡
并不这么妄想。他们明白自己如果痴心妄想,一定会尝到失望的苦果。泰德¡¡听我们提到亚瑟所扮演的“导师”角色,大声嘲讽说:“导师?不要笑掉我¡¡
的大牙了,他只是个唠叨鬼,把我们当做听众而已。”
近年来许多人都在研究主管“导师”角色的问题,但实际上,野心大的¡¡部属,往往只利用“导师”做他们的赞助人和开路先锋,以及晋升的阶梯而¡¡
已。学习“导师”的经验根本只是个可有可无的问题。在“导师”这一方面,¡¡泰德的嘲讽虽然稍嫌过分了些,但却也有部分实情。事实上,许多主管都只¡¡
是漫无目的地对年轻部属喋喋不休,所谈的不外是一些自怜自艾的怨言,或¡¡是自吹自擂的牛皮,根本没有任何“教育”的意义。
既然如此,年轻部属为什么不能利用这种关系,来达到自己的目的呢?¡¡既然这关系没有真正的价值,当然该利用它产生另一功用,作为自己晋升的¡¡
捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管,希望和主管保持亲密¡¡关系的动机。从“导师”身上,得不到任何有价值的嘉言或经验,部属索性¡¡
利用这层关系,让自己在事业上一帆风顺。
巧妙地操纵年长主管,利用他们成为晋升的阶梯,已发展为商业圈内一¡¡项精练的艺术。在其他国家,尤其是日本,这种手段是公开的;而在美国,¡¡
中层经理人则熟练地运用许多言词,来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱¡¡自己的说法是:“此处不留爷,自有留爷处!我根本不希罕老板的支持。”¡¡
这成为企业界最新的“独立宣言”,也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都¡¡常常一边奉承谄媚自己的主管,一边又用这些烟幕来掩饰自己。
“这是工作上的需要!”他们一定会这么为自己辩白。在每个公司,最¡¡后的主权都在最高管理阶层的手里,不管他们换多少工作,最后一定要找出¡¡
和主管的相似之道,以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司,¡¡尤其是中到大型的公司,主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感¡¡
需求,配合着部属火急的升迁欲望,恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地,¡¡这两者的配合却经常不尽理想,有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管¡¡
能与接班人建立起和谐的关系,并能对公司有所贡献,然而这种例子实在是¡¡太稀少了。


陷入困境的主管


我们发现,当人们进入五六十岁的阶段后,培育接班人的欲望常会使他¡¡们陷入困境。怎么说呢?由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望,往往会¡¡
被野心大而态度随和的年轻部属所利用,结果得不偿失。
光是指责“培育接班人”这种制度,或干脆不理不睬,是没有用的,因
为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前,拒绝指引公¡¡司里的任何年轻部属,不但于事无补,反而会使情况更糟。但很多五六十岁¡¡
的主管都采取了这种消极的态度,他们现在唯一能发泄自己欲望的途径,是¡¡到各学校去演讲,因为这些听讲的年轻人,不会和他们发生任何关联,更不¡¡
会成为他们永远的教育负担。但是,这种因噎废食的做法,永远不能满足他¡¡们这阶段最迫切的欲望。
培育最佳接班人
一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲,这种印象其实是错误的。的确,¡¡有些欲望会随着年龄的增长而减弱,但有些欲望反而会更强烈。从我们的例¡¡
子中可以看出,主管的成就越大,就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一¡¡辈的部属。
但是主管和部属间相互的猜忌,以及跳槽的顾虑,造成了沟通不良的问¡¡题,使得主管产生了极大的挫折感,而部属除了学会谄媚奉承之外,一无所¡¡得。
部属的职层低,所以对这种情况比较无能为力。这时候,身为主管的人¡¡就该领头,设法逐渐改善这种状况;他们必须了解,这样做不但对部属有帮¡¡
助,对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里,能指出培育¡¡接班人这个问题成败的关键所在。


主管的某些特权¡¡如果主管要部属听他们说话,首先该注意自己所说的内容有没有启发¡¡性、是不是有用、值不值得听?可是这些年逾¡¡50¡¡
的主管,都没有先检讨自己,
反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题,把谈话的¡¡重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等;但纵使如此,他们¡¡
谈话中仍掺入不少废话和牢骚。
这些主管往往认为,他们辛勤工作了这么多年,没有功劳也有苦劳,拥¡¡有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事,他额外¡¡
地做这份工作,自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的¡¡对听者有帮助,但至少表面上都显现出这种姿态来,一位经理人就表示:“我¡¡
累积多年的经验还会有错吗ï

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