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累积多年的经验还会有错吗?它们自然是非常有价值的!”接着,他理直气¡¡壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是,他还认¡¡
为这些言论内容丰富,能“彻底透视企业问题”呢!结果恶性循环,牢骚发¡¡得越多,就越觉得自己有权发牢骚。
而另一方面,部属根本不爱听这种唠叨,听半天一无所得,只是白白地¡¡浪费时间而已,因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上,建立这种¡¡
关系不但没有好处,甚至会演变成恶意的相互利用,比没有关系更糟!
主管想与部属建立友善的关系时,最不该犯的错就是在称赞某人处理某¡¡件事的方法之后,又迫不及待地说出“要是我来做的话,会怎样怎样处理”¡¡
的话来。这种马后炮会使部属认为,主管因为没插手这件事而感到不安,甚¡¡至害怕部属的能力会超过自己,才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权¡¡
力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助,并希望旁人提供建议,但成¡¡功时,没有愿意屈居人下的。
所以,主管特别要避免上述自我中心的行为,并且要谨慎选择聆听他个
人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。¡¡在教室里,老师有教无类,不能挑选学生,但如果学生表现不好,他可以把¡¡
责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师,所以承受的压力较轻;¡¡但是如果部属表现不佳,公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相¡¡
处几个小时,而主管和部属相处的时间,却至少是几小时的十倍,且日复一¡¡日,年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口,同事更不会因此¡¡
而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时,终于脱口而¡¡出:“泰德把我害惨了,他告诉我不正确的消息,害我判断错误。”其他合¡¡
伙人听了他的辩词,不但没有息怒,反而火上加油,其中一个非常生气地问:
“而你竟会听信他的鬼话!”另一个接口说:“哦!那是谁的错呢?”亚瑟¡¡后来表示:“根本没人要听我的解释。”
有意培育接班人的主管,只要肯用点心,往往都会收到很好的效果。一¡¡开始,这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴,但除此之外,¡¡
他们也会告诉部属,这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的¡¡前几分钟,告诉得力的助手说:“看我做一次,比一千句话都有用。”另一¡¡
位主管也有类似的意见,他告诉助手说:“我太忙,恐怕没有办法一步一步¡¡告诉你该做什么,但你只要在场,也许就会学到一点东西。”
当然,除了观摩之外,有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告¡¡诉部属:“一定要亲自做,你才能学会。所以这一次到客户那儿,由你来和¡¡
他谈。”部属一听,马上显得紧张起来,主管带了他¡¡10¡¡个月,从来没让他独¡¡挡一面过!“别担心!”主管保证:“你知道该说什么,而且万一有什么困¡¡
难,我就在旁边。”另一位主管也让手下的经理实地参与,他告诉经理说:
“通常给高阶经理人的报告都是我写你看,这次你来写写看。”¡¡我们早先曾经提到,培育接班人并不是一蹴可几的,因为主管与部属双
方都还有许多必须学习的地方。举例来说,人们需要花费一段时间,甚至一¡¡段很长的时间,才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己¡¡
的经验说:“许多次公司曾想给我权力,但到中途又把它收回去了,我根本¡¡不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。”四年后,他终于成为公司的¡¡总裁。
培育接班人的技巧并不能速成,所以部属可能要等一段相当长的时间,¡¡才能在事业上有进一步的发展,如果试图加快这个过程,后果常常很悲惨。¡¡
有趣的是,往往是部属,而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急¡¡切的希望事业有成,结果反而贪多嚼不烂,不但使主管失望,甚至在某些情¡¡
况下,还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身¡¡上,他们可能不耐烦长等,且忽视了公司运作的复杂性,认为自己有能力掌¡¡
权,因而提出种种动人的理由,要求主管让自己执行重要的计划,结果却惨¡¡遭滑铁卢。从长远的观点来看,这种失败也可能是好事;如果这些人能明白¡¡
自己所犯的错误,了解整个公司上上下下各阶层都很重要,那么日后自己成¡¡为主管就会更加小心。此外,我们一再地发现,只有外行人和低阶的工人认¡¡
为现代企业的经营是简单而容易的。


该冒险时不妨冒险


主管最感惊喜的时刻,莫过于面对难题时准接班人能妥善应付,解开困
境,做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示,事业舞台上的人,往往会¡¡有很大的潜能,单看自己如何去开发这种潜能罢了。
企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并¡¡不是每一次的赌注都会赢,但事前的分析、计划,总能帮助他们找出最容易¡¡
成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球,所以执行时就必须谨¡¡慎小心,以便随时能更正错误,弥补损失。
同样地,投资冒险并不只限于公司的财务方面,也可以用在人力资源上。¡¡我们把金钱投资在厂房、设备上,更该把时间投资在得力部属身上,两者相¡¡
辅相成,才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心,都有许多相似之外,¡¡而且也都值得尝试。
如果我们的资本(时间、知识、精力)选对了投资对象的话,将会有极¡¡优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢?虽然每个人都是独特的,也都¡¡
有自己的长处,但从我们的研究中,可以归纳出培育人才的几个要点:第一¡¡就是接班人的年龄不该和主管相差¡¡20¡¡岁以上,要注意我们是在讨论一种投¡¡
资,只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外,25¡¡到¡¡30¡¡岁的年龄差¡¡距已经太大了。也就是说,50¡¡到¡¡65¡¡岁的主管所找的接班人至少要在¡¡30¡¡
到¡¡45¡¡岁之间才行。
不过通常¡¡30¡¡多岁和¡¡40¡¡多岁的部属之间,仍然有很大的差别。事实显示,¡¡五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些,也就是¡¡40¡¡岁这个年龄层的部¡¡
属建立师生关系,而且这样也较容易成功。为什么呢?有两个原因。第一,¡¡当主管想培育某个部属为接班人时,他们之间的关系会更加亲密,而加在部¡¡
属身上的责任也就越重,此时,40¡¡多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30¡¡岁左右的人说的比做的多,也较¡¡40¡¡岁的人喜欢说服主管相信自己的能力,但¡¡
他们工作的重心往往在自己身上,如果成功,也是他自己个人的胜利,是用¡¡来向人夸耀的。而¡¡40¡¡多岁的部属却把提拔自己的机会,当作是自己这些年来¡¡
的努力所获得的肯定,虽然值得骄傲,但仍要更努力才行。一位经理人指出¡¡了这两个年龄层的不同:“年轻(30¡¡多岁)的部属想得到别人喝彩,而年长
(40¡¡多岁)的只想好好的干!”¡¡主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中,
我们了解了许多很有才干的人,进入¡¡40¡¡岁到¡¡50¡¡岁这个阶段,往往会有疏离¡¡感,因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外,40¡¡岁这个¡¡
阶段的部属,和五六十岁的主管之间,常常有一种亲密的联盟关系,只可惜¡¡这种关系很少被好好利用。
其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系,双方都会得到极大的¡¡收获。而这种关系又建立在å

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