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这个同步思考法以“皆”来取代“或”,有很深的含意。例如,考虑管¡¡理问题:旧式经营法把注意力集中于外在世界,专注于经济学、商业、市场¡¡
等等的模式与理论。甚至谈到人时,重点也几乎完全摆在别人身上,他们的¡¡动机是什么?什么原则造成他们这样······等。有多少管理课程会留点空间探¡¡
讨“我自己,我的动机,什么原因造成我如此,假如我是个顾客将会如何呢?”
不仅管理课程的内容,甚至它的过程,也一样把注意力集中于外在世界。¡¡几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。
传统保守的管理法则将心力集中于外在世界,其实是阻碍我们学习的。¡¡它所运用的方法无法达到内外互动。这就是雷格·雷文斯所谓的“经验神话¡¡
论”。由此引发出种种对创造与学习的限制。
限制一,我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专¡¡家,也让我们在事情弄糟时更能找到漂亮的借口。(这是由于许多专家只提¡¡
供最后的服务。而其提供意见又取决于何类专家,其间之差别真是惊人。如:
奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等领域的专家,可说是各言其¡¡道。)
因此,在这新纪元里,我们必须自我授权,由实际的行动中学习,必须¡¡有自信并能自我思考。当然,我们也得从别人那儿寻求信息(但不是劝告)。¡¡
我们也会与别人共事,但仍得由自己决定事情,并且对自己负责。波罗·弗¡¡瑞尔说:“教育是要使人免于受制于人。自我管理就是要使人自由——使我¡¡
们自身与组织免除于那长期的膏药。”
自我管理的另一要点是自我授权——当然,随权力而来的就是责任,你¡¡有责任有效地获取、使用它。没有任何人告诉你,使用自我管理会使生活更¡¡
舒服。事实上,有时却是正好相反呢?
旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。因此,柯勒¡¡内尔·渥维克把军中的命令与衡量模式带到工业上来。包括近年来承认东方¡¡
文明在内的多数有关管理方面的书籍,都建立在手工制造业的组织模式上,¡¡它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。再者,实际上所有管理的书¡¡
籍均由男性著述,而劳动力中却包含有大量的女性。
这并非轻视过去的知识与智慧,但仔细思量其实质,正如彼德的例子一¡¡样,似乎只是显现他人的感受罢了。我们并非提倡钻牛角尖,也非贬低前人¡¡
的定理,更非压抑知识。而是希望发展出更强有力、更令人喜爱的新传统,¡¡这得由自我发现着手。让我们大略描述其轮廓吧!
在这里,我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要性。因此,¡¡我们将集中注意力于:
·内外在并重,两者不可分,不可将其视为各自独立。
·考虑管理自身与周围时,也是两者不可分。能经营自身,才能经营周¡¡围;同样地,能经营周围才能经营自身。
·同时考虑自身与他人的感受。
·理论与实务并重。由实际生活中产生问题,进一步产生解决问题的办¡¡法,并再度印证于生活之中。
这就是现在试图兼顾个体与组织的做法。同时,我们一直希望以读者为¡¡出发点来完成本章内容。
求生存、求维持和求成长
为了打开此话题,让我们看一看包含在经营自身过程中的另一观念。当¡¡我们不论在家庭里、在办公室,或在何处,可以说是在求生存、求维持和求¡¡
成长。这是什么含意呢?
求生存意指当事情不顺利时,仍然使你保持向上挣扎,避免崩溃。虽然¡¡它看似最低水准的功能,但却是任何人都承认这是我们所能做到的最好地步¡¡了。
以此观点来看,检视你的求生存经验将是很有用的。(你可将它们记在¡¡脑海里,或随手摘记,或如前所建议般,记录在一本簿子里。)试举出四、¡¡
五件你努力挣扎的情境。然后,在每个例子里留意你当时的感受如何?什么¡¡力量促使你向上挣扎?一旦那段时期过去,它带给你什么影响?你有无任何¡¡
改变?它又带给你周围的人什么改变?
从上述练习中,你可能会有所发现:当你为求生存而挣扎时,外界给予¡¡支持的重要性。有些人寻求镇静剂的支持,那可能是最直接的,但是实际上¡¡
它们是无法提供任何正面功能的(酒精类也一样)。较有益处的——虽然较
难获得——是旁人的支持,不论是个人或群体。不仅因为这种支持能助你度¡¡过黑夜,更重要的是它能让你逐渐了解究竟发生了什么事,从而促使你进入¡¡到成长阶段。
接着考虑成长阶段,如前所述,我们建议你思考三、四个亲身经历,当¡¡你寻求发展时,你与旁人的感受分别如何?
有些成长事件会与某些求生存的插曲相同;这正是因为往往危机就是机¡¡会,求生存往往导致求发展,但也并不意味着所有的成长均来自危机;然而,¡¡
这两者之间却关系密切。为何如此呢?
为回答这个问题,首先需要了解何谓成长?此处我们对发展的建议与一¡¡般的定义稍有不同,根据字典上的定义,所谓成长是指:
·发挥潜能。
·更上一层楼。
·百尺竿头更进一步。¡¡它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度,或是新的感受、新的管
理模式。以上种种,最重要还是在一个新字。成长不仅仅是增长一点知识和¡¡技能,还是一种新的,与原先不同的状态或功能。
是否成长的定义和特质完全改变了?可想而知,并不!成长的改变在某¡¡种意义上来说是好的、有益的,或是方向正确的。因此,如果你瞧瞧你所列¡¡
出的事件,以及它们对你的影响,你几乎可以得到正面的结果。当然,只有¡¡你能判断某一结果是好是坏,而且该结果决定于所有事情,包括你自身、你¡¡
的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件¡¡等等。
我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。当事情开始不顺利¡¡时,我们感到惊讶。这时只有面对现实,重新调整过去不再有效的思考方式。¡¡
让我们看看下面这个例子。
穆萨·穆罕默德在一家工程公司干得很成功,42¡¡岁就担任首席设计工程¡¡师的助手,上司在两个月后即将退休,他有自信继任该职位。因此当人家告¡¡
诉他“这个职位决定外调,为的是要引进一些新观念。”他是多么震惊。
所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。对此¡¡他能有什么反应?显然地,他会很难堪、很生气(他可骂一句“种族歧视”)¡¡
等等。实际上,通常对危机的反应是不信任,紧接着是气愤。但最重要的还¡¡是要去面对、去认识,并继续前进;而非一味地停留在负面的反应上。
此时,支持者成为不可缺少,假设穆萨在这上面是幸运的。他有个好友,¡¡不仅支持传统观,也愿冒险给穆萨反馈,所以经过开始一小段倾听之后,他¡¡
建议穆萨或许他已陷入泥坑中,他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。
起初穆萨不相信自己的耳朵,他的老朋友或多或少指责他!然而,在内¡¡心深处他承认那些话是有许多事实。渐渐地,再度经由朋友、家人,以及新¡¡
上司的支持,他改变了自己的想法,了解到必须发展一套面对新局面的新态¡¡度。然后他开始寻求新的思考方法,并且还发生兴趣。三年后,他对工作的¡¡
态度完全改变了,并且他不论在原来或其它公司都可得到更高的职位。
这个例子中,首先是震惊与危机,很快地促进了成长。起初的不相信、¡¡生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素,尤å