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●心中挂念着的事情——担心的事情,觉得怀疑的事情。¡¡既然要和谈话的同伴密切合作,就得把时间和地点安排妥当。在酒店中
会面或一同吃午餐,也许是进入状况的好方法,但却不是谈话和倾听的好场¡¡所。你必须要找个适当的地方,并且找个适当的时间,就如同任何其它的约¡¡
会或生意上的会议一样。这个地方也许是个安静的角落,或者甚至在公园中¡¡散步一番也可以,只要能达成下面这三个目标就成了:自由自在地谈话,以¡¡
支持的态度倾听,富有建树的回应。
自由自在的谈话,就是不受拘束,随意的,并且能讨论问题或主题,不¡¡会受到环境的干扰——像电话、吵闹声——并且觉得这是讨论的适当时机。¡¡
谈话的关键就是学会倾听。倾听你那同伴回应下列问题的方式。
1¡£关切,密切注意,但是不要瞪着对方¡¡点点头,微笑一下,表示你在倾听,但是点头、爱的回应和微笑不可过¡¡
度“心有灵犀一点通”,我们可以这样说:“如果是我的话,我想我会觉得······”
但是千万不要说别人有怎样的感觉。(不过偶尔你可以问问对方的感觉。)¡¡态度要和蔼,并且要鼓励对方,给予别人正面的回馈,譬如说:“我知
道你擅长于······,有一天我亲眼目睹过。”¡¡如果你能做得很自然,而且同伴能够接受,不妨触摸对方,或者拥抱一
下对方,再没有比拥抱更具治疗效果了!
2¡£面对回应,向回应挑战¡¡从同伴说的话中,指出不一致的地方以及互相矛盾的地方,譬如说:“你
刚刚说的话,和五分钟之前说的话,是一致的吗?”¡¡寻找言辞、感觉、行动上不一致的地方,例如:“你说你并不生气,但
是你看起来的确是一副生气的样子。”¡¡如果你能做得直截了当,并且说出自己的感觉,就不妨指出,同伴说的
话中,有什么不对的地方。譬如说:“我不同意你的看法。”我听了说话时¡¡要用“我”作为主词,譬如说:“我觉得你在攻击我”而不是说:“你在攻¡¡
击我”,提出负面的回馈时,要尽量具有支援的作用。别忘了,我们大部分¡¡人一次只能应付一个负面的回馈。
3¡£协助对方寻找意义的回应¡¡问下列的问题:
“你能不能看出一种模式,一种主题?”
“你听起来觉得怎样?”
“你碰到了什么事情?”
“这对你有什么意义?”(但是不要把自己想到的意义加在一些事件上,¡¡并且要小心,不要强辞夺理。)
4¡£提供实例,以及实际的行动¡¡问类似以下的问题:
“你说的是怎样的事情?”
“你跟哪一类的人相处得不好?”
“你能不能告诉我一些实例,处在哪些情况下你会觉得无助、生气、难¡¡过?”
5¡£协助对方反省或回顾过去的回应¡¡问类似以下的问题
“以前发生过这种情形吗?”
“你上一次做了什么?”
“你以前有没有过同样的感觉?”
“告诉我过去发生过的类似事件。”(但是不要受制于过去的经验,并¡¡且避免“若是这样就好了。”的谈话)。
6¡£能够叫对方思索未来以及行动后果的回应¡¡问类似以下的问题:
“你打算怎么办?”
“你自己以及所有其它牵连在内的人会有怎样的后果?”
“你有什么可以选择的途径?”
“有些什么障碍呢?”
“关于这件事,在两个星期/半年/一年之内,你希望有什么进展?”(但¡¡是要小心,不可以逃避到未来,躲避现在,强调现在就能做的事,并且进入¡¡
实际行动领域。)
7¡£平衡、组合、摘要,并加以回应¡¡注意整个对话的平衡关系,像分析与行动、过去与现在、思想与感觉,
并且设法加以整合。必须知道自己的思想、感觉、希望——以听者的立场来¡¡倾听自己——设法保持超然态度,不要影响你从同伴那儿听到的话。尤其要¡¡
注意的是,你希望从对方得到什么,不可以影响你说的话和做的事。
为了要确定重点,或让事情继续下去,不妨把你那同伴说的话做成摘要。¡¡问这类的问题:“我们现在该做什么?”“会话的下一个步骤是什么?”¡¡
查验一下你那同伴决定要做的事。¡¡如果气氛变得太沉闷,不妨说些幽默的话。如果气氛变得太黯淡,不妨
说些轻松的话。如果需要的话,就说些温暖的话。¡¡这看起来似有点吓人,但是不要因为倾听时要注意的事项很多,就耽搁
了下来。你可以应用这张清单来找出怎样开始的方法,或者是检查此后的努¡¡力。我们的自标是帮你增进技巧,但更重要的是,纯粹想要帮助别人的愿望。¡¡
你必须要有这样的心愿,才能成为谈话的伙伴,因为这心愿能叫你全力投入,¡¡为伙伴着想,这是双方关系最基本的一点。一旦你把这些都分辨清楚了,就¡¡
可以开始尝试着进行下去,并且在过程中设法改进。
寻找盟友
要想在组织中生存下去,我们都需要盟友,也需要朋友。你可能在同事
中找到这样的盟友,你的同事也就是角色范围中的成员。凡是身份或职位和¡¡你的角色直接关联的人,像经理、同事、朋友,都是角色范围中的人。包括¡¡
在内的还有老板、任何和你有间接关系的同事,向你报告的下级人员,以及¡¡你负责督导的人员,还有你的配偶、伙伴、儿女、朋友等。
角色范围中的每一个成员,都对中心人物负有义务,并且有所期望。你¡¡会期望老板提供获取资源的渠道,高阶层的决定,在其它地方作你的代表,¡¡
诸如此类的。同样地,你对老板也负有义务,管理某一个部门,定期向上级¡¡报告,并且不断向上传递信息等等。工作以外的关系也是一样。
每个角色范围都有同样的特征,那就是义务和期望的相互交流。这种关¡¡系的网络能叫所有的成员判断中心人物的表现、技巧、能力、效率,而且判¡¡断得十分正确。
当然也许你会认为,因为这些人是你每天工作中接触到的,所以不希望¡¡搅乱了模式,不想请这些人协助你管理自我。而另一方面,如果你采取主动¡¡
态度,你角色范围中的成员可能也会很感兴趣。如果你和角色范围中的一些¡¡成员,建立起了有助益的、能发展下去的关系。这就不太可能一直是单方面¡¡
的情况。其它人会觉得很好奇,想要知道你对他们有怎样的看法,对于他们¡¡的表现和任务又有怎样的看法。倘若你认为,角色范围内的成员能帮你管理¡¡
自己,你就可以创造一个小小的、温暖的场所,在那儿互助合作,自我管理。¡¡分析角色范围
首先,我们必须找出,哪些人的身份构成你的角色范围。我们在这个练¡¡习中,要集中于以工作为基础的角色范围,不过我们也说得很清楚了,你可¡¡
以集中于工作外的范围,当然最好的情形是采取综合的模式。
拿出一张纸来,在中间划一个圆圈,代表你在工作中扮演的角色,把你¡¡的名字写在工作职称的下面,然后在这个中心圆圈周围,再划一些圆圈,代¡¡
表你工作的角色范围中所有其它重要的人物——这些人每天都和你们有所接¡¡触,对你有所要求,有所期望。
你希望有多少人都可以,也可以把那些圆圈划得比较靠近或距离你远一¡¡点,指出接触的频率和亲疏关系。你也可以把老板写在上方,同事写在旁边,¡¡
下属写在下方,借以指出权威层次。
要决定的第二件事情,就是怎样用角色范围中的成员来协助你管理自¡¡己。不论你要采取怎样的步骤,都会给已经建立的关系引进变化。你必须想¡¡
想看,最佳的方式是什么。不同的权威层次会造成一些障碍,必须克服这些¡¡障碍,才能开展诚恳的讨论。你的管理必须向上、向旁边、向下同时发展。¡¡
下面è¦