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»†密,你的直属上司可能认为你的提案是一流的,然而却没有足够的力¡¡
量来推动这项提案。在这种情况下,对他的嘲讽只会使事情变得更糟。在我¡¡们观察的若干案例中,事情推动不成带给上司的挫败感较带给员工的还多。
“它让我察觉我的话在这里多没分量,”一位副总裁沮丧的说。¡¡上司通常不会把这些遭遇告诉下属,理由有三:第一,要向下属承认自
己碰了一鼻子的灰,实在是件很难堪的事;第二,一旦部属认为上司软弱或¡¡无能,他们就不会像先前那样努力的工作了;第三,上述的提案或许仍有可¡¡
能为公司所接受,现在就承认失败,似乎言之过早。
换句话说,有个强而有力的直属上司,意味着部属的想法有更多付诸实¡¡现的机会。不过他们仍必须面对一个事实:直属上司的权力依公司的大小而¡¡有一定的限度。
替自己预留后路
接受我们访问的人当中,只有不到¡¡2%的人认真考虑过,换工作时所该¡¡重视的第六件事:替自己预留后路。
投身于新工作的人,常过于天真或热情,他们太急于把事情做好,也非¡¡常乐于知道并成为新企业的一部分。这一切都很好,也并不需要修正,需要¡¡
修正的是在投身之前所采取的步骤。想换工作的人在检查过该留心的五件¡¡事,并决定献身时,应该再多考虑一件事——万一工作不适合自己或新职位¡¡
被取消时,该怎么办?
将这个念头具体化十分重要,第一,任何工作会有地区因素在内。记者¡¡有固定的采访路线,推销员有一定的客户,而大多数的工作者也有自己的办¡¡
公室。当你接受一个工作时,你可能会被派至一个特定的地点。想想,公司¡¡附近还有没有其他的公司可以提供相似的工作?如果答案是否定的,那么在¡¡
那儿工作的危机便升高了。虽然为某个地区内唯一能够提供某项工作的雇主¡¡做事是件极其危险的事,但这却是很多人容易犯的错误。罗杰后来告诉我们,
他从未考虑过该区是否有其他的公司能够提供类似的工作。¡¡就我们的工作环境而言,20¡¡世纪和¡¡19¡¡世纪的主要差异之一,就在于“公
司城”的消失。19¡¡世纪的公司城通常存在有一个大的雇主,一般是纺织、钢¡¡铁、煤矿或造船业。这个雇主所提供的并非只是某种特殊的工作,而是几乎¡¡
提供了这个城内所有的工作。如果人们想要工作,而不想在自家土地上耕种,¡¡就必须到城里去。替某个地区中唯一能提供某种工作的雇主服务,无异是开¡¡倒车的行为。
如果事情并不像他们所预期的那么顺利的话,他们恐怕就必须付出极高¡¡的代价了。有趣的是,我们发现,在这种情况下工作的人,在行为上和一世¡¡
纪以前的人会出现类似的地方:他们变得比较小心谨慎,生怕有什么风吹草¡¡动。一世纪以前的人知道,他们必须听命行事,否则极可能失去他们现有的¡¡
工作。对今天的人来说,因附近没有类似的工作,而想保全目前工作的心理,¡¡也会对他们造成类似的伤害。
不幸的是,这种促使员工采取低姿态,或终日惶惶不安的政策,通常无¡¡法使公司保持竞争力。就长期来说,公司或个人都不可能有良好的表现。这¡¡
也说明了为什么类似的企业会群集相聚的原因,加州的矽谷、波士顿环¡¡128¡¡号公路的高科技公司、纽约的传播和广告公司,以及芝加哥的大期货公司都¡¡
是很好的例子。乍看之下,这些公司的日子并不好过,它们必须花更多的时¡¡间留住重要的员工。当人们只要走到对街就可以获得一个一样好但薪水更高¡¡
的工作时,这种诱惑是很难抗拒的。在这些公司当中,人员流动率在¡¡20£¥40£¥¡¡之间是很正常的。
然而事实却证明,这些公司自有它们成功的理由,其中之一就是:它们¡¡鼓励公司和员工冒险,以便保持竞争优势。员工士气的高昂不仅可由他们对¡¡
工作的热忱中一览无遗,更可由大量增加的创业人数比例中获得证明。这种¡¡情形当然可能导致员工的过于自信,然而在经济走向全球经济的时代,过度¡¡
胆怯所形成的危险,远胜于过于自信。我们的研究显示,员工的胆怯容易导¡¡致平庸,进而造成公司的停滞和萎缩。
在心理上有所准备
让我们综合本章所说的各点,并分析罗杰和辛茜亚应该以何种态度来预¡¡期和克服可能的困难。
第一,评估该产业经济和财务状况。¡¡第二,评估该公司经济和财务情形。¡¡第三,评估该部门经济和财务情形。¡¡第四,其他相似职位在同时所聘雇或开除的人数。¡¡
第五,直属上司在该公司的权力和地位。¡¡第六,附近公司可提供的相关职位。¡¡罗杰知道,当时政府和外国购买防御性设施的支出正在增加,然而他却
忽略了,他选择的公司却正在萎缩当中。他因此面临了第二项和第六项的问¡¡题。他应当怎样做才能避免这种情形发生呢?在他再度找到了新工作的三个¡¡
月后,他自己回答了这个问题:“如果我当时知道我现在所知道的一切,一¡¡开始我就会到这家公司来。”
辛茜亚则忽略了第三点,冒冒失失的转业至一家公司最脆弱的部门。事
后,该公司的高阶层人员也承认了这点,他们原本就计划关闭该部门,除非¡¡有人能够在极短的时间内使它起死回生。辛茜亚同时也忽略了第四点:在她¡¡
之前,已有若干人担任过这个职位,然而却没有一位能待得到足以证明他们¡¡的能力(她前面四位的任期,分别为¡¡4¡¡至¡¡15¡¡个月)。
就另一方面来说,辛茜亚确实注意到了第五点。她的直属上司,该公司¡¡的行销副总裁,不仅促使她担任此一职务,并且也努力想促使整个计划成功。¡¡
同时,这位副总裁在公司内占有稳固的地位,也受人尊重。
可惜的是,利润的因素使得其他的考虑显得微不足道。如同辛茜亚再度¡¡找到工作的¡¡5¡¡个月后所说的一样:“不错,那位副总裁是受人尊重,可是不¡¡
赚钱的时候,这些有什么用?”在这里,我们所得到的教训是,上述第六点¡¡注意事项当中,第一项至第三项的重要性,远胜于第五项和第六项;当一个¡¡
部门摇摇欲坠时,任凭主管再强而有力,也很难给予有才干的部属任何实际¡¡的帮助。
流水不腐,户枢不蠹
一般人很容易把四周的东西视为己有。“这是我的,”人们会自然的脱¡¡口而出,“那也是。”不论在家或在办公室,人们都可以把“只”属于自己、¡¡
与人共用,或只供自己使用(如办公桌)的东西,列成一个又臭又长的清单。¡¡不过,我们的研究却显示,人们更容易受到四周环境的影响,尤其是在¡¡
客户的眼里。我们意识到这个问题,是因为有一次在餐厅以外的地方碰见了¡¡餐厅的主人,当时觉得他非常面熟,却一时想不出在哪里见过他。我们开始¡¡
沉思,这种情形是否也发生在我们所研究的人和他们的顾客身上。如果是,¡¡当我们所研究的对象迁移至其他地点(或公司)时,顾客的亲切感,以及继
续和他们往来的意愿是否会因此受到影响。¡¡不久,我们找出了答案。
他所代表的不只是个推销员
哈利·卡尔森是一位“优秀的”推销员。他所负责推销的电器产品线相¡¡当的广。“我们‘几乎’是应有尽有——”他说,接着他的笑容消失了。对¡¡
哈利来说,“几乎”还不够。他想要的是一条可以满足更多顾客需要的产品¡¡线。“这是真正赚钱的方法,”他说,忽然间又充满了生气。
在一家公司工作了¡¡12¡¡年之后,他转往一家产品线较广的公司。该公司不¡¡仅比较大,同时也比较赚钱。“我有一部免费的车、更多的旅行和å