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现。在此之前,个人的满足将是他们唯一的支柱。投入某些能够令他们专心¡¡一志的专案计划,精练他们的工作技巧,将是找寻心灵上的平安和升迁,并¡¡
同时避免事业危机的最好方法。
五、寻找和指引接班人
老板,也有被部属操纵的时候
50¡¡年代,当我们着手研究时,“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的¡¡话题,其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第¡¡7¡¡章,人生的¡¡8¡¡个阶段,¡¡
最引人注意。可惜的是,这本书虽然引起了各方的注意,其中的重点却以童¡¡年和青少年的阶段为主,成人阶段的理论不但未臻成熟,也未能与当代企业¡¡
界人士的实际经验相配合。从一开始,我们就发现这是个值得再深入研究探¡¡讨的问题。
艾瑞克森的论点是,大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾,却忽略¡¡长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为,被需要的感觉是人人都¡¡
有的,尤其是在年纪较长的时候,这种感觉更趋强烈。这个论点并不新鲜,¡¡但艾瑞克森的贡献在于:一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特¡¡
定阶段,二、他将人生分为¡¡8¡¡个阶段,而他认为在第¡¡7¡¡阶段时,人们会特别¡¡强烈地感受到这种欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望,他下个定义:“培育接班¡¡人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说,主管既不能亲自“生育”¡¡
继承人,只好“领养”一个,来接管他的事业。年长的公司主管,不管自己¡¡知不知道,常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年,来做接班人,而¡¡
自己除了做老板之外,又多了一层导师的身份。
如果不培育接班人,又会产生什么后果呢?艾瑞克森认为,如果主管不¡¡培育接班人,将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人¡¡
成长的问题,不需要指引或鼓励任何人,只顾陶醉在自己的世界里,最后终¡¡会变得极端自我为中心。
艾瑞克森的理论,听起来很有道理,但如果我们逐日观察上班族的生活,¡¡马上就会发现他的理论中有两个大漏洞。第一个漏洞是来自年轻人这方面:¡¡
他们好不容易从学校毕业,进入社会,对学校里教的那一套早就厌烦了,他¡¡们觉得,学校生活阻碍了他们赚钱的机会,也延迟了他们成熟的时间。现在¡¡
一展长才的时刻终于来临了,他们积极的追寻掌权的机会,并从工作中磨练¡¡自己的能力。如果要他们再回复学生的角色,听人指导,他们一定极端不愿¡¡
意,因为对他们来说,这简直是退步。当然,如果公司主管要求他们如此,¡¡他们也会这么做,但纵使嘴上不说,心里还是十分不乐意的。
第二个漏洞是来自竞争方面,我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问¡¡题,不过这个问题对企业界人士行为的影响,的确不容忽视。在¡¡50¡¡年代,年¡¡
资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象,所以年长主管¡¡如果要想“领养”接班人,或扮演其“导师”的角色,要比最近几年容易得¡¡多。
1957¡¡年,苏俄发射了第一枚人造卫星,1959¡¡年,肯尼迪当选总统,从这¡¡个时期开始,美国人的心态已经完全改变了。显然,美国在科技发展上,已¡¡
比苏俄落后,这表示在军事和商业利益上,美国都受到极大的威胁。一夕之¡¡间,科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资,从事太空竞争;¡¡
企业界也极力网罗高科技人才,研究发展高科技产品,于是就读这些科目的¡¡毕业生,立即变得炙手可热,往往一出校门,就被重金礼聘。
突然间,人们对年资的尊敬一扫而空;而以年资累进作为考核标准的制
度也备受威胁。年轻人,尤其是受过科技训练的年轻人,最受重视。在许多¡¡情况下,他们甚至还未开口,就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的¡¡结果,1964¡¡
年的时候,52%的主管认为,这些受过科技训练的年轻人掌握了¡¡他们公司目前的发展方向,而当¡¡1958¡¡年时,有这种感觉的人还不到¡¡12%。¡¡
如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题,恐怕还太轻¡¡描淡写了一点,事实上,这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养”¡¡
并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢?培育接班人虽然会有极大¡¡的乐趣,但在以科学和技术为重的今天,这些接班人时时都有超越他们主管,
甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。¡¡对于这个问题,我们曾提供了一个解决的方法,不过采用这个方法的主
管却是少之又少。这个方法就是,公司主管可以培养没有科技背景的部属来¡¡做接班人,这样,部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班¡¡
人的好处,就在于有选择的余地,不像亲生的子女,完全没有选择的余地。¡¡不过,由于主管都想选择条件好的年轻人,所以有科学、工程学背景的人,¡¡
常会屏雀中选,而徒有人文背景的人,则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火¡¡一样地,不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生,来¡¡做接班人。
这也就难怪,在¡¡1958¡¡年至¡¡1963¡¡年间,培育接班人的主管人数有显著的¡¡降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”,¡¡
显然太过简单,并且与事实不符。这种说法不但没有说服力,更忽略了这个¡¡阶段的人,每天所经历到最重要的心理问题。
60¡¡年代末期,政府降低了国防及太空竞争的预算,以致¡¡1969¡¡年时,科¡¡学家和工程师也不再被视为超人。到这时,我们本来以为培育接班人的风气¡¡
会就此恢复,而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过,结果又¡¡出乎我们的意料,因为一支新的生力军,又把这两种背景的年轻人挤到后面¡¡
去了——企管人才成了企业界的新宠儿。
70¡¡年代企管硕士在企业界受宠的情况,和¡¡60¡¡年代科学家以及工程师受¡¡宠的情况,有诸多相似之处。培养接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目¡¡
中,只是现在他们的目标都放在企管硕士的身上。若以数字来看的话,43%¡¡的主管,在¡¡1973¡¡年都表示企管硕士是公司的中坚,可以左右公司发展的方¡¡
向,而科学家与工程师只得到¡¡11%弱的票,比¡¡10¡¡年前降低了¡¡80%。
然而,这些新的企管“超人”对公司主管的威胁,和理工人才所带来的¡¡威胁一样大。同样地,公司主管又不自觉地被这些青年才俊吸引。大家虽然¡¡
认为他们缺乏经验,却又认为他们可以表现得比现任的主管更好。另外,跳¡¡槽的问题也使接班人的培育更加困难。这群¡¡70¡¡年代的宠儿,跳槽率一直在
20%到¡¡40%之间(和¡¡60¡¡年代科学家及工程师的跳槽比率一样高)。接班人¡¡的培育于是变成了十分谨慎的工作,而且主管与接班者之间通常也只能维持¡¡
短暂性的关系。
80¡¡年代早期,这阵热潮又过去了,企管硕士到处充斥,市场容纳不下,¡¡加上他们无法在景气萧条的¡¡70¡¡年代和¡¡80¡¡年代早期替公司创造奇迹,所以
1983、1984¡¡年开始,电脑科学家又成为企业界的新宠儿。不过,这一回,他¡¡们受宠的情况和前两个阶段的宠儿有戏剧性的不同:调查结果显示,1964¡¡
年,52%的公司主管认为,科学家和工程师可以掌握公司的发展方向;1973¡¡年,43%的主管认为,企管硕士是公司的中坚;但¡¡1983¡¡年,只有不到¡¡
1%的
主管觉得,可以让电脑科学家拥有决定事情,及左右公司方向的权力。企业¡¡界主管要找懂得电脑的员工,但他们却不认为这些人可以掌权,电脑科å